企业之死大多不是市场造成的，将领指挥失误往往会造成全军覆没，企业用人不当往往会毁掉大好前程。

　　企业做不好的两大主因：一是决策失误；二是用人不当。企业本身没有生命，有生命的是人。只要有远见、有创新、有执行力的人在，企业就有希望。反之，好企业也会死掉。

　　认识一个进口葡萄酒企老板已经有很多年了。人很有能力，企业从0开始，做的不错，八年左右时间，已经达到了上亿的规模。但最近这两年，经常聊天的时候，感受到他的困惑。以往的老员工，有些人的人品非常好，也非常忠诚，都是经得起考验的，但能力跟不上了，到底要不要重用？其中有的重用之后，影响了企业发展。有部分是后来到公司的，能力比较强，但人品在老板看来有点问题，让老板有些担心。曾经安排过不同的人员一起负责，结果经常搞不到一起去。也曾经花高薪聘请了总经理，也一度放权，但效果还是不好。所以，很头痛。现在的市场不仅有些萎缩，部分市场还很危险。

　　当然，这种情况其实是很常见的。而且原因一定也是多方面的。我们姑且不来评价。我只是有感而发，谈点想法。

　　更多的时候，很多企业死并不是死在战略上不行，而是死在了“人”上。如何识人、用人，如何管理，是真正决定企业生死的关键。

　　企业小的时候往往老板身兼多职，名义上是老板，其实也是业务员。企业大了以后，老板自己已经顾不过来，原有的兄弟们也很难应付诸多局面。人员要增多，矛盾也随之而来。特别是老人和新人之间的关系问题，往往都是令人头疼的。

　　在企业成长过程中，很多企业擅长研究战略和营销，却经常忽略用人和管理。可是，做得好的企业，不断成长的企业，解决好管理问题特别是用人问题，却是真正的成长核心所在。

　　1985年，因与管理层的分歧乔布斯离开苹果，随后创立了电脑公司NeXT。1996年，乔布斯将NeXT出售给苹果。1997年前的苹果公司很糟糕：公司股价从1992年的每股60美元，跌至1996年年底的每股17美元，年销售额也从110亿美元跌至70亿美元，市场份额更是从原本领先的12%跌至4%。而且这一颓势似乎仍要持续下去。然而，乔布斯重返苹果担任顾问， 1997年，乔布斯被任命为苹果临时CEO，1998年苹果推出iMac。2000年乔布斯成为苹果永久CEO，乔布斯把苹果公司从死亡线上拉了回来。

　　历史上的历任皇帝，用贤臣、重能人者无不兴旺发达；反之，无不走向没落。唐太宗继承唐高祖制定的尊祖崇道国策，运用道家思想治国平天下。知人善用，广开言路，选贤任能。魏征当过道士，原系太子李建成旧臣，曾议请谋杀太宗；尉迟恭做过铁匠，又是降将，但都受到重用。魏征死后，太宗伤心地说：“夫以铜为镜，可以正衣冠；以古为镜，可以知兴替；以人为镜，可以明得失。魏征逝，朕亡一镜矣。

　　无论是国家还是企业，能成大事者必以用人为先。

　　每一个企业都不会永远高速成长，也不会永远顺利发展。市场上的沟沟坎坎每天都会面临，用不着天天谈谈战略、谈营销，但管理却是无处不在、无时不在的。而如何识人用人便成为真正的关键。

　　从用人不当上看，有“原则性”用人不当和“方法性”用人不当两大类型。从管理上看，关键在于如何“选拔”和“使用”。

　　万达有《万达工作法》，从用人、养兵、执行力、治腐等方面逐一切入，也是王健林的管理精髓。

　　在选拔干部上，华为有四点原则：华为干部不是终身制；公司不会迁就任何人；绩效考核末位淘汰日常化；烧不死的鸟是凤凰。

　　在华为看来，公司是一定要铲除沉淀层，铲除落后层，铲除不负责任的人，一定要整饬吏治。对于一个不负责任而且在岗位上的人，一定要把他的正职撤掉，等到有新的正职来时，副职也不能让他干。对于长期在岗位上不负责的人，可以立即辞退。若不辞退，这个队伍还有什么希望呢？若你不能认识到这个问题，你就不会有希望。没有一个很好的干部队伍，一个企业肯定会死亡。

　　总会有一部分人受委屈，真正绝对的公平是没有的，没有一定的承受能力，今后如何能做大梁？

　　虽然我们还原不了历史，版本也有很多，但单就使用马谡事件来看，失守街亭，损失重大，看来，足智多谋的诸葛亮都存在用人失误。

　　任正非说：“世界上一切资源都可能枯竭，只有一种资源可以生生不息，那就是文化。”

　　企业文化是硬币的两面，从企业诞生开始便存在了。甚至可以说：有什么样的企业老板，就有什么样的企业文化。

　　在企业文化的影响下，管理制度就是最直接的体现。而体现在用人识人上，到底如何处理“人品”和“能力”之间的关系呢？或者说，如何处理“德”与“才”的关系呢？

　　蒙牛的牛根生曾说过：“有德有才，破格重用；有德无才，培养使用；有才无德，限制录用；无德无才，坚决不用。”但说得容易做起来难啊。

　　纵观中外企业，仅仅依靠“忠诚”二字，仿佛能够让企业腾飞的少之又少，更多的反而是鸡飞狗跳。

　　其实，这里有一个问题，真正有才能的人是什么样的人？一般而言，真正有才华的人，应该是非常勤奋努力的，应该是具有自律精神的。否则，才华从哪里来？至于性格问题，的确是有些复杂。

　　如果一个人在社会上、在公司里混了多年，能力都没有见长，那么，人品是否值得怀疑呢？如果一个人的人品非常好，能力是否也会不简单？这两者的关系是怎样的呢？

　　司马光曾说：“才者，德之资也；德者，才之帅也。”即一个人的才学是其德行的资本，而一个人的德行是其才学的统筹。在司马光的说法中，两者是相辅相成的。

　　子曰：“为政以德，譬如北辰，居其所而众星共之”。统治者如果实行德治，群臣百姓就会自动围绕着你转，这是强调道德对政治生活的决定作用。主张以道德教化为治国的原则。

　　人也；德大于才谓之能人也，才大于德小人也。从孔子的论述中可以看出，德才兼备是非常难的。同时也可以看出，孔子是主张“以德为本，德才兼备”。其实是徳为先的。

　　《论语》里最脍炙人口句子：“吾日三省吾身，为人谋而不忠乎？与朋友交而不信乎？传不习乎？”即从一个侧面体现出了孔子的德才观。

　　马云说：人品第一、态度第二、能力第三。柳传志曾经谈过九种人具有领导气质，十种人不适合做管理者的文章。 我觉得还是唐初魏征说得好：“乱世惟求其才，不顾其行。太平之时，必须才行俱兼，始可任用。”即认为德与才的关系要依环境而定

　　人品到底怎么衡量？这是个难题。一个人很听话不见得不做坏事；一个人很忠心，不见得孝敬父母；一个人乐善好施，不见得不拉帮结派。

　　实际上，历史上有多少人在高喊为民除害其实质是在铲除异己？这是人品好还是不好呢？

　　看来，关于人品，的确不好评价，最多只有现世的标准。关于能力，也不好评价，不同的环境和平台，会导致不同的结果。看来，人品和能力不能脱离，讨论一个人的人品时,不能脱离一个人的性格和能力，否则就有偏颇。

　　任何企业都需要用“四层”来看人才：能力、德行、胸怀、价值观。基层看才能，中层看德行，高层看胸怀。但不管那一层，都必须和企业文化相融。

　　曹操用人善用利益，刘备用人善用亲情。都有其道理，但利益会缺少温情，亲情会滋生腐败。所以用人必须具有“多元复合性”，这必须要配合企业文化建设。其中，价值观是至关重要的。

　　你每天都要做决策，无论大事小事，公司的事还是生活上的事，都需要决策。可以说，成功与失败都是决策的结果。

　　很多人面对选择，无奈、犹豫、不知所措。甚至做了决策之后，后悔不已，深陷焦虑。

　　做决策最重要的靠什么？数据分析？头脑风暴？犯错误的资本？当然，这都取决于你的判断力。

　　但判断是怎么来的？判断力取决于什么？经验。是的，你的阅历、你的经验，会让做出不同的判断。但是，即便都是很有经验的人，在做决策的时候，也是有非常大的差异。这不能仅仅说，是因为经历不同造成的。

　　更重要的是：你的价值观是什么？每个人都有自己的价值观。

　　价值观是基于人的一定的思维感官之上而作出的认知、理解、判断或抉择，也就是人认定事物、辩定是非的一种思维或取向。有了它，我们才知道什么叫做“乐”，什么叫做“苦”；什么是“多”，什么是“少”；什么是“给”，什么是“取”。

　　态度是根本，人品是原则。很多人不能成事，是缺乏认真刻苦、深入钻研的工作态度。人都有嫉妒之心。很多下属是不能容忍老板请比自己更高的人的。每个人的内心都希望自己受到重用，即便他的能力一般。每个人都有自己的利益诉求，拉帮结派、巧言令色，无非是为了个人利益，表面坦荡荡，内心脏兮兮。

　　彼得原理告诉我们，每个人最终都会达到他所不能胜任的岗位上。所以，如何让每个人发挥才能做到最好，的确是要“适才适用”。这是领导者的艺术。这必须要在企业内部构建人才的“新陈代谢”的机制。

　　过去是用人不疑，疑人不用，现在是“用人要疑，疑人还要用”。只不过之“授权”和“监督”两者中找到最佳的平衡点。

　　不想让下属赚钱的老板不是好老板，不想多赚钱的下属也不是好下属。正像不想当将军的士兵不是好士兵一样。但是，士兵毕竟很多，将军只有一个，不是谁都能当上的。所以，构建一个人人都有机会当将军的平台，给予每个士兵以希望，这才是最好的发展空间。

　　往往酒企的创始人都是控制欲极强的人，事无巨细，都要亲自参与。企业之初就是这样发展起来的。企业大了以后，如何权衡“务实”和“务虚”？这是个命题。

　　那些依靠自己和一帮兄弟打拼发展起来的企业，一定要用正义的理性把友情的野性驯化，否则是难以做大。

　　我们虽不可能做到无私奉献，但需要仁爱和诚信。最后，我只想说：一个企业要做大做强，一定要和志同道合的人一起干。

　　道不同不相为谋，亦各从其志吧。