你愿意把1款产品卖给100个人？
还是愿意把100款产品卖给1个人？
首先，要说说当前葡萄酒市场的重大机遇，这就是创造品牌。很多人觉得这都是老掉牙的陈词滥调了，还用你来说吗？我认为不然。
恰恰是因为现在的葡萄酒多而杂，特别是很多企业注重价格竞争，所以大家都忽略了品牌的建设。而当前的市场，品牌集中度很低，这正是你的机会。正所谓：发现市场机会比怎么做营销更重要。
例如卡思黛乐。1998进入中国，1999年通过集团子公司设立“廊坊红城堡酿酒有限公司”，2001年同张裕合作，这是最关键的一步。然后赶上中国第一批大商做进口葡萄酒，例如建发、宝真、卡聂高等等。可以说，市场时机的选择和采用合作的策略是导致其成功的关键。在那个时候，别说是卡思黛乐，即便是其他再弱一些的品牌，都有可能获得成功。
这就是所谓的市场机遇。
因为那时的中国消费者对进口葡萄酒没什么概念。法国葡萄酒形象深入人心，但缺少一个品牌来做代表。消费者用品类思考，但需要用品牌来表达。所以，卡思黛乐适时的出现，事半功倍。
正因为如此，商品中的马太效应也会出现，在那之后，口碑就可以把卡思黛乐推到更高的高度。
那时中国市场渠道驱动的作用力非常强大，所以这些大商都做卡思黛乐，不成功反而是不正常的。更夸张一点说：最好的市场竞争就是没有竞争，那时的进口酒品牌之争就有点这个味道。
当前的葡萄酒市场属于产品混战阶段。一旦市场进入到这种阶段，品牌的机会就会来临，但品牌要想突破，必须要有闪光点。
这种情况下，很多企业困惑的问题是：到底是做大单品还是做小而美呢？
其实这是两种不同的战略选择。但我认为在现阶段的葡萄酒市场中，企业首先要考虑如何做好“大单品”。
纵观中国葡萄酒的三十年，大单品屈指可数：张裕解百纳、长城星级、威龙当年的全汁红及橡木桶、华夏92年份酒等等。当下，让消费者叫得上的葡萄酒大单品少之又少，这和行业有关，更和企业有关。
很多企业从一开始并没有用大单品的规划思路来开发产品、制定策略。相反，认为市场难做，很多企业一开始就想着如何切入“小”来发展。
从2016年开始，我认为葡萄酒进入了黄金发展期。一个行业的大市场才刚刚开始，消费者的葡萄酒消费习惯正在形成，酒种之间正在切换。没有一定的市场繁荣，做成大单品的确不容易。所以，未来葡萄酒行业做大单品的机会比以前多了。
但很多人认为葡萄酒这种商品比较个性化，难出大单品。同时，现在都是个性化时代，所以，大单品没有未来。但我觉得中国市场过于庞大，虽然葡萄酒是个性化很强的商品，但毕竟不是必需品，从整体消费层级来看，大部分消费者最终都会用品牌来表达自己的需求。
同时，好像大家觉得大单品不容易打造，“小”的品牌就好打造一样。其实，小而美的品牌同样是很有难度的。因为，想做“小”是容易的，但想做到“美”就不那么简单了。
未来葡萄酒市场的巨大增量空间，定将会有一系列的大单品出现。市场会有很多“小品牌”存在，但没有大单品的支撑，哪来的江湖地位？哪来的更大蛋糕的分享？在葡萄酒市场没有真正大繁荣之前，葡萄酒的小众是不会释放出最大的利益价值的。
大单品往往是在市场极度需要解决矛盾的过程中产生的。大众市场走向小众市场是市场走向成熟的标志，但中国葡萄酒市场离成熟还有很长的距离。
任何行业其实都有非常多的细分市场。但市场能够长期并行存在的一定是强势品牌，例如可口可乐和百事可乐、麦当劳和肯德基。只有在这样壁垒的情形下，才可能会出现众多的小众代表品牌。但现在的葡萄酒市场，并没有出现这些壁垒。
另外，小众的目的不是“做小”，而是通过抓住小众需求，甚至创造了小众需求来“做大”。其实，做大依然是我们的目标，小只不过是切入的策略而已。不能做大的“小众”最终也不会好过多少。
这就是所谓小和美的关系。如果在“小众的需求中不能做大？美从何而来？没有美只有小，最终很可能会死掉。
例如像平衡车这样的产品，目前看是典型的小众产品，更适用于特定场合，消费群体以特定的健身爱好者居多。但，未来一旦解决了相关技术难题，例如电力问题、更加智能化、安全系数更高的话，是否会有更大的需求？一旦更大的需求出现，它还是小众产品吗？
小众产品，都会有一个不断培育的过程，最终会走向更大更强。
在当前的市场环境下，要想做品牌并冲出重围，像当年卡思黛乐那样已经不行了，时过境迁，市场变了。现在做品牌既要有优良的品质、鲜活的形象、吸引人的卖点，还要把体验做好。
目前的企业，很多开始产品开发都有些撞大运的味道，主要就是因为产品没解决问题。这种事在葡萄酒行业中不太容易被立即发现，但在科技为主、功能性为主的行业体现就会非常明显。
当然，作为战略大单品，和企业设定的目标和目的有关。有的是以战略地位为出发点，以此形成整体品牌的影响力，然后在其他产品上或者后续产品开发上来赚钱。有的是以短期发展为目标，那就必须讲究速度，快速入市，快速获得成长，然后迅速改良或者调整。
作为战略大单品也有自己的历史使命。打造战略大单品不能靠模仿和复制其他成功企业大单品的做法和经验，必须要结合自身的情况，做出自己的特色，模式上也要有创新。
郎酒开发的贵宾小郎酒，从2005年面市到2013年销售额就超过了10亿元。2016年伊始，郎酒集团将小贵宾郎酒从“流通品牌事业部”独立出来，成立单一品牌事业部，郎酒集团更是明确提出了2017年销售30亿元的目标。贵宾郎的成功有很多因素，例如市场选择的明智以及先易后难等，比如市场的选择要考虑当地消费者的饮酒习惯，重庆、湖南、四川、湖北、贵州这些省份，因为很多没有劝酒的风气，喜欢喝低度酒，且酒量不大，多少随意，适合这种小规格的产品。渠道的选择上，餐饮渠道优先，其次为烟杂店、二批等等。但不管怎么分析，郎酒在开发这款酒的时候，即便也有试一试的心理，但一定是在战略上就有做成“大单品”的考虑。否则，也走不到今天。
没有规划，就不会成功。撞大运永远都是小概率。当然，我们也不能太高估规划的能量。所以，企业一定要既有规划，又要不断试错。首先必须先有这个心。大单品往往也不是单一的，特别对葡萄酒而言，更多的时候是大单品群。
追求小而美在现阶段的市场中，多少都有些是无奈之举。很多企业认为自己没实力做成大单品，只能追求小而美。然而，很多企业追求了“小”却没有做成“美”。
我希望，任何葡萄酒企业，都要抱着一颗做成大单品的心，从战略上要有做成大单品的思考，在落地时候可以先从“小”做起，做到“美”。一旦时机成熟，通过转化，让你的“小”变成“大”。
对大单品的理解不同，所以导致没有第二款大单品。其实，有第一款大单品之后的下一步，在于进行大单品升级。在这一点上，我们应该向科技企业学习，软件版本的升级如苹果公司手机、电脑、平板都是一年一升级，产品一代比一代好。汽车亦是如此，畅销车型款一定会不断升级，做市场持续的大单品，如丰田的凯美瑞、奔驰、奥迪等。
中国葡萄酒企业中，第一款大单品的推出具有一定的历史原因，例如渠道问题、符合特定区域市场等，而现所面临的问题是“有了第一个大单品，却做不出第二大单品了”，究其原因在于没有做大单品的升级工程，还在吃老本。
很多的企业把升级理解为换形象，这种理解必将走入深渊。经营者没有正确的理解就不会有第二款大单品的成功。
在当前市场背景下，做大单品的升级需要一个核心，那就是“消费升级”，消费者对产品需要有了更高层次的需求，品质、体验、公道的价格，这些都是主要的元素。因此，大单品的升级要跟着时代走。
劲牌多年来推出了很多新品，然而市场表现都不如意。从目前的情况来看，毛铺苦荞酒是劲牌的一次破局，是最有可能担任劲牌第二战略品牌的一款产品。仅用了短短一年多的时间即达到了3亿的销售规模。
最开始，毛铺苦荞酒仅有黑荞一款产品正式上市，后来又增加了金荞和小荞。按照公司高管的说法：当我们确定毛铺苦荞酒为战略性产品后，就又耗费了数月时间对产品线进行扩充。因为既然要进行全国推广，就不可能一个产品打天下。
其实大与小，首先不是针对人数而来，我认为是针对“需求”而来的。有些需求现在不是“强需求”，但未必未来不是。有些需求以前是强需求，但现在已经不是了。
如果你一定要去选择一种“未来的弱需求”，显然想做成大单品是非常难的。如果你要做小而美，那么，一定要选择“小众但却是强需求”是最好的，因为最稳定，也很有可能未来会成为“大众强需求”。
例如现在很在很多健康食品。以前的碳酸饮料是大众的强需求，随着健康意识的增强，慢慢地变成了“大众弱需求”。而现在如果你还去做碳酸饮料这种“大众弱需求”，是很难未来做成“大单品”的。
上述所说的贵宾小郎酒、劲牌的毛铺苦荞酒从产品本身都符合未来的“大众强需求特性”。加上企业的渠道控制力、策略的对路、工作的细致等等，才有了今天的局面。
在这类品牌的推广中，也要把明确的品牌主张表现出来。例如强需求的产品，追求的长期发展，而不是一时的快乐，例如像可口可乐现在诉求的广告，有些引导消费者追求短暂的快乐，比如“享受这一秒”，不管其他，享受这一刻就可以了。
感觉可口可乐知道自己作为碳酸饮料开始不受欢迎了，消费者认为碳酸饮料对身体有伤害，于是从内心里开始抵制。因此用这样的广告诉求来获得消费者特别是年轻一代的、特定场合人群的追求短暂快乐的选择。
做小众产品追求的核心并不在“小”本身，而是“美”。也就是说，你要做小众产品，不要因为“小”而认为就一定能做起来，而是要追求“美”，要有闪光点，要能够让消费者眼前一亮，要能捕获消费者的心灵。甚至追求的就是强烈的“非黑即白”乃至于“非对即错”，而不是做了小众又想兼顾大众。
在当前的市场环境下，葡萄酒需要做品牌，更需要有做大单品的胆量和野心。而做小众，也必须追求“美”，力争未来成就“大”。
历史性的机遇要有历史性的耐心。但耐心不是等待，而是现在就行动。
同时，提醒一下，大单品和爆品的做法和思路是不一样的。一般而言，按照打造的思路看，大单品是长期发展不断迭代的，具有慢热慢冷的特性，但爆品却往往无需迭代、是速生速死的。