职业病，我觉得人人都有，或多或少，或轻或重而已。
我自己反思过很多次，但有些现在都没改，或者改得不彻底，想必这事有多顽固。
看来，又应验了那句话：万事皆有因,万物皆有根。诸法因缘生，诸法因缘灭。
职业病有很多，以下仅列了十条，看看你占了几条？
第一、战略目标不明确
我发现很多酒水企业也不是没有战略，而是战略变化太快，以至于你也搞不清它到底是什么战略。
这个问题存在的巨大弊端，往往会被短期的销量或者某些假象所掩盖。
战略目标是企业使命和功能的具体化。各部门都要有目标，目标不明确，策略便无从谈起。
战略目标是多元的，既包括宏观发展方向，也包括具体的、微观的细节目标；既包括定性目标，也包括定量目标。
目标不仅是一个销售数字，而是企业经营中想要达到的目的和可以量化的各项指标。
很多酒水企业的战略目标基本都是针对销售环节的销售数字，而且，每年确定销售数字的时候，免不了玩玩文字游戏。
这些数字看着好看，听着好听。数字是定了，但为什么这样定？这个问题是需要认真深究的，但很多企业都是没有太多的分析，往往比较随意，也没有明确具体的分解动作，最后是该咋做还是咋做。
而且，其他很多部门基本都没有什么明确的目标，或者说一直都在被动地配合。所以，往往比较乱。
市场好的时候，叫做一俊遮百丑；市场不好的时候，往往就会很被动。
第二条：跟风多，研究趋势少
什么是趋势？有些经营者也知道，但不够重视。有些可能就不知道。
因为趋势从来都不是敲着锣打着鼓来的，都是悄悄的来的。往往当我们发现它的时候，一定是市场上已经大量出现了，这时，我们才醒悟过来，但可能最好的时机已经过去了。
这主要就是因为平时我们关注趋势、研究趋势的太少了。我们往往关注眼前的事情比较多，喜欢低头拉车，不喜欢抬头看路。
市场上什么好卖就卖什么，这虽然也是一种策略，但技术含量低了些，只要你能跟对，价格有竞争力，质量也说得过去，中国市场又很大，基本上可也可以喝到汤。
从小发展来讲这没问题，但从大发展来看，就会出问题，而一旦出了问题，日积月累，是不太好治疗的。
第三、重结果不重过程
很多老板自从学习了某些人写的书之后，基本就是一句话：我要的是结果。好像很时髦，也很理直气壮。
如果诸葛亮和下属说，我要的是打败曹操，然后就没有然后了，结果会怎样？
只要结果的老板，往往就会死在结果上。
过程如果做得好，结果自然会好，至少不会差到哪里去。
真正的效率是过程中的方式方法。单纯以结果为导向，会导致一大堆问题在过程中没有被解决，最后的结果，也一定不会很好。即便看着好，其实很多问题被掩盖。
要结果，但更要注重过程，特别是对于中小酒水企业。而对于每一层级来讲，过程反而是更重要的。
很多时间，下属的工作不会像你想象的那么好，那么完美。所以，好的管理者一定是要对主次矛盾分得清，工作重点分得清，然后在过程监督推进。
而不是问题出来了，或者下属做完之后，你觉得做得的不好，于是一顿臭骂，不断教训下属，最后，下属也搞蒙圈了，不知所措。
第四、知人而不自知
无知并不可怕，可怕的是无知并不自知。我就经常犯这毛病，其实很多人都有。
例如有些领导看人头头是道，看己昏头昏脑。甚至是一段成功史，满脑糊涂账。
很多老板经常是指点江山、激扬文字，不断地批判别人，但有没有真正低下头来认真地思考自己，找个没人的地方好好想想，在别人眼中，你是什么形象？你的优点和缺点是什么？你曾经的成功是怎样成功的？关键因素是什么？接下来要坚持什么？要改进什么？等等。
但我们由于太忙，忙于应酬，忙于开会，忙于制定计划，所以唯独忘记了反省，忘记真正认识自己。
第五、不按照市场需求定价
很多企业定价是很随意的，没有认真地追索每一个环节。很多老板认为所有的过程他都清楚，所以，也不需要财务出面，定价基本上都喜欢用“成本+利润”的定价方式。
其中成本不仅包括硬性成本，也包括了业员人员的提成、奖励等等，很多企业把利息、折旧等等统统都会算进去。
其实，影响产品市场价格的不是你的成本和想要的利润，而是供需关系。
你的价格是定了，但和市场能够接受的如果背道而驰，或者相差甚远，脱离了市场接受的范围，那么，怎么定都没用。
第六、经验主义
很多人不认为这是问题，原因是他成功过，或者至少比下属赚过更多的钱。有些集团公司投资葡萄酒产业，也经常犯这个错误。
经验主义是一种形而下学的思想方法。其特点是在处理问题的时候，从个人的经验出发，甚至用做其他行业的经验来推理酒水行业。
还有就是时代不同了，很多东西都在变化。很多酒水商还在用多年以前的方式方法来做，显然是很难的。
曾经在过去那个时代获得了成功的方法，不意味着现在用这些方法还能继续成功，更不意味着未来也能成功。
这就是江山代有人才出、各领风骚三五年的主要原因吧。
第七、用人上总是不匹配
要么招聘了能力太强的人，但企业的很多方面不能匹配，或者说有时企业不需要豪华团队。
要么就是招聘了能力不强的人，干什么都不行。
总之，在人才方面，合适的才是最好的。
当然，不同时期要用不同的人才。
企业初创期需要拓展型人才；企业发展起来后，需要稳健型人才；在市场变化时期，更需要创新型人才。当然，你要有综合性人才更好。
很多企业老总总是抱怨下属的能力不行，很多事情干得不好，但又不炒掉他或者调整工作岗位。
大部分情况下，一个到了一定年龄的人，其能力在什么地方体现，擅长什么，不擅长什么，应该是能明确判断的。怎么用，老板心里应该是清楚的才对，否则你也当不了老板。但就是不改变这种现状，甚至任由这种情况长期存在。
然后，老板不断在中间进行协调，俨然是一个“救火队长”。
第八、任务下达不够明确
经营者要经常下达任务。任何一项工作任务都包含了时间、目标、过程、结果等等各种要素。负责人在下达任务时，需要明确地表达与要求，特别是很多重点的工作、关键性的工作更要明确。
但很多时候，经营者说了一大堆，最终结果出来后，发现不是自己想要的，于是大发雷霆。
要么就是下达的任务不明确，要么就是下属对目标结果的理解不够，以至于最终影响工作进度。
第九、处理问题缺少原则
很多管理者喜欢当老好人，对上不敢得罪对下不想得罪。所以，很多事情，说得含含糊糊，你心里认为是在批评下属，下属还可能会认为你在表扬他呢。
任何负责人在贯彻落实公司的规章制度以及文化等方面，都必然会产生人际关系的冲突，这就需要你必须公私分明，立场坚定，不能人云亦云，自己要有明确的判断。
如果看到下属犯错误，你必须明确地指出来，并在第一时间做出处理。
这不仅对你好，也是对公司、对别人负责人。懂你的自然懂。我相信，每个员工心理都有一本账，特别是某一天离开了之后，谁好谁不好，心理是清楚的。
第十、专注赚钱，不善于分钱
赚钱本身只是一个过程，赚钱愉快不愉快，成功不成功，实际上取决于怎么分钱。如果你没赚钱，咱就不说了。
但如果老板赚了很多钱，跟着你打拼的下属连车子都买不起，这事也不会长久了。
好老板知道，钱不能都分到自己的口袋里。
当然，要想让公司规范化，要尽可能减少人对人分钱，要用制度来分钱。但是制度也有很多种，怎么选择一个适合自己的制度来分钱，这个问题挺难的，是一门学问。
同时，很多老板喜欢花“大钱”，但对于“小钱”却抠的很细。厉行节俭是对的，什么是该花的钱？什么是不该花的钱？这的确不好界定，只有领导自己最清楚。
职业病还有很多，例如行动缓慢，做事拖沓，推卸责任等等。例如很多负责营销的，如果市场做的不好，或者市场出了问题，总是有无数条理由，反正做不好不是他的事，是有原因的。其实还是借口。
当然，病不病的，咱不是医生，我也没药啊，很多病，必须自己治疗。
用这个笑话来结束吧：
行驶中的公交车突然急刹车，一男一女发生了碰撞。女子回头飞眼道：“你有病啊？”男子觉得莫名其妙，回道：“你有药吗？”女子很生气地回道：“你有精神病啊？”男子很从容地对道：“你能治啊？”