我的面前放着三瓶酒，透过这三瓶酒，我们可以思考未来的中国葡萄酒市场。虽然市场各有不同，情况千差万别，但会给我们很多启发。分析未必都正确，仅供参考。

    第一瓶酒：嘉露

    说一个国家的葡萄酒市场大，其实并非说这个国家的人们都多么热爱葡萄酒，有时是在称赞这个国家的强大。例如美国。

   资料显示，2015年美国葡萄酒销售总额达到了380亿美元。高价位葡萄酒及起泡葡萄酒发展迅猛。即饮市场销售值增长了9%至129亿美元，非即饮市场增长了仅1%，252亿美元。过去四年时间里，直接面向消费者的营销发展迅速，2015年，总销售额接近20亿美元。

   美国历经了早期的禁酒令和70年代的复苏，近年来发展很快。国际地位日益提升。其中不得不提到嘉露葡萄酒，因为它在美国葡萄酒重生中起到了很大的作用。

    嘉露兄弟于1933年在加州建立了酿酒厂，那时的美国是糟糕的时代，葡萄酒也刚刚恢复合法。嘉露采用的策略是大量酿造葡萄酒并将原酒运给全国买家，买家可以在当地装瓶贴标和销售。第二次世界大战帮助嘉露直接把瓶装好把瓶标贴好，再运到全国各地，由此知名度大大提高。

     60年代的美国市场，顶层货架基本都是旧世界葡萄酒，本土葡萄酒只能瞄准大众市场，嘉露并没有尝试去改变市场，而是迎合市场。首先要保证品质，这是基础条件；第二要让消费者相信自己的品牌；第三采用顾客导向。顾客要什么我就做什么；第四、加大产量，控制原料。经过多年发展，嘉露酒庄目前是全世界最大的家族经营式酒庄，也是按销量计全球最大规模的酒庄。酒庄旗下包括嘉露家族庄园、贝尔富特、加州乐事等60多个知名品牌，资本的力量使嘉露扩张到了全世界。

     嘉露拥有敏锐的商业头脑，市场上非常注重创新，并高度重视信息的获取和技术的使用。并且非常重视新技术的应用，从而提高效率。嘉露奉行的“顾客导向”是其成功的关键，顾客需要什么，我们就做什么，这是最实用的商业策略。

     今天，我们天天说以消费者为导向，我们知道一切市场的变化，都是基于消费需求的变化，特别是移动互联网越来越普及，信息越来越透明，可支配收入越来越多。消费者变得越来越聪明，消费需求开始被被释放。但我们花了多少时间去真正研究消费观念、消费动机、消费习惯的演变？我们花了多少时间去研究谁在喝酒？在哪喝酒？怎样喝酒？

     有时，我们研究对手太多了，我们学习法国太多了，我们研究招商太多了，而最应该研究的消费者，我们却经常忽略。

第二瓶酒：奔富

1844年，33岁的英国医生洛神•奔富带着妻子玛丽到阿德莱德寻梦，并在城郊买下了玛格尔庄园，开始种植葡萄，并将其命名为“葛兰许”。

奔富医生和妻子玛丽•奔富去世后，奔富在女儿和女婿以及他们的4个孩子手上得到进一步的发展。

1900年代，加强型酒盛极一时，奔富及时转变产品结构政策，在1920年至1930年期间酿制备受当时市场欢迎的加强型葡萄酒稳固其市场地位。澳大利亚优质葡萄酒供应受到二战对市场的冲击，奔富再次调整产品策略，推出“意大利干红”来满足在昆士兰州工作的意大利移民。

1950年以前，奔富酒庄主要经营的都是加强型葡萄酒以及白兰地，只生产少量的餐酒，而这时葡萄酒市场格局发生了重大的变化，奔富继续积极应对市场变化，根据当时消费者喜好和实际情况的需要进行奔富酿酒史上重大的产品战略结构调整，果断地将产品生产方向从加强型葡萄酒转为餐酒，开始以高品质的低端酒奠定市场基础。

在为低端市场开发新产品的同时，奔富的酿酒团队又开始重点发力限量的顶级葡萄酒，与其他混合品种的葡萄酒相区分。

1951年酿造的Penfolds Grange Hermitage在1995年美国权威葡萄酒杂志上被评为该年度世界红葡萄酒第一名。

在奔富品牌取得成功后，奔富通过创新酿造技术，推出一系列中档葡萄酒，以不同价位、不同口味的灵活组合进一步扩大市场占有率。

奔富高品质葡萄酒，得益于四位主酿酒师们延续奔富的酿酒传统与葡萄酒风格，坚持奔富 “用最合适的葡萄，酿出最合适的风格，选用最合适的橡木桶，作出最适合的装瓶时间的决定，再加上一点点的耐性，造出一系列受到国际市场认同并适合不同口味的好酒”的酿酒哲学，共同捍卫着奔富产品的稳定质量与一致性风格。

随着奔富品牌市场的不断扩大，奔富开始大量收购葡萄园，进行原料上的市场战略布局。

从1904年在悉尼猎人谷买下广大葡萄园开始，通过一系列运作，奔富占据了南澳大利亚最佳种植区，如：巴洛莎谷、克雷山谷、伊甸山谷、阿德莱德、麦兰伦谷及库那瓦拉。

1962年， Penfolds 为了更进一步扩充而筹备资金，在悉尼股票市场上市，奔富凯南家族持有51%的控股权，并购买更多的萄园。但扩充计划野心太大而减弱了公司财务，奔富凯南家族不得不出售手中的控制权，前后经过6次的变动。2005年，福特斯集团收购了奔富，而之后福特斯集团葡萄酒业务拆分，成立了澳洲最大的葡萄酒集团--财富酒业。财富酒业不仅拥有奔富，还有享誉世界的林德曼、禾富、玫瑰山庄、贝灵哲酒庄等品牌。

奔富根据市场适时调整产品结构，稳定的产品质量与风格，原料的战略布局，资本化运作，全球化市场布局等策略和手段，成功把奔富打造成闻名世界的葡萄酒品牌。

第三瓶酒：卡思黛乐

卡思黛乐能取得如此之发展，缘于在中国市场的关键节点上，通过和张裕的合作建立了品牌效应，并在其后通过与本土十大运营商合作抓住了市场裂变的机遇。

1998年来到中国建立灌装厂的卡思黛乐，日子过得并不怎么样。2000年进口酒开始有起势的苗头，2005年进口葡萄酒已经开始呈现比较快的上升势头。2008年市场爆发，在这之前卡思黛乐其实已经准备了很久，也奠定了市场的基础。

　　2002年，张裕-卡斯特酒庄正式面市，获得了市场的高度关注，张裕也投放了大量的广告，中国消费者终于能够记住一款进口的葡萄酒品牌了。卡思黛乐随后与众多有实力的经销商建立了合作伙伴关系，中间虽然历经波折，但发展势头已经不可阻挡，形成了马太效应。

　按照毕杜维的说法，很多国外进口葡萄酒企业在中国的传统商业模式是与有外资背景的中国进口商进行合作，但卡思黛乐正好相反，在中国选择本土实力经销商进行合作，尽管这些经销商当时很多并没有葡萄酒行业的经验，但却在白酒领域有着非常丰富的经验和较为成熟的团队。同时，都很有实力。

当时进口酒行业存在纯贸易模式、品牌运作模式、供应链模式、渠道商模式等几种模式。进口葡萄酒在中国市场上面临着缺乏品牌效应、渠道控制力不强、形象识别不够、推广手段错位等几大难题，而卡思黛乐恰恰把这些主要问题都解决了。

卡思黛乐能在短短几年时间内取得较大的成功，更多的是因为它已经在进口酒领域呈现出“多、杂”特征时做出了品牌效应，成为进口酒品牌化的代表，现在，如果真让我们数数国外的品牌，消费者能记住到底有几个？

尽管当时的十大代理商这种做法存在一定的争议，比如市场比较乱，但是这种做法在推动卡思黛乐中国业绩增长上产生了巨大的“聚变”效应。

虽然由于商标权的问题，双方展开了旷日持久的纷争，并且被迫改变了品牌名字，但依然没有影响中国市场发展的步伐。如今，卡思黛乐开始更加注重消费者感受，更多地开始面向消费者进行宣传和推广。

回头看看这三瓶酒，即便有很多不为人知的情况，即便当时的真实情况可能除了当事人外，谁都没有发言权，但仅仅是上述的分析，我依然希望大家可以从中获得更多的启发和思考。

深入研究消费需求的变化，对未来的趋势有明确的预判，把握好市场的关键节点，真正以消费者为导向，创造顾客体验，通过本土化操作，更多地迎合市场而不是总想着逆袭。不要想着一飞冲天，要善于创新，领先一点，布局未来。就这些，看似老生常谈，其实真的很难，但真正做到了，你就能成为下一瓶。

现在，中国葡萄酒又处在十字路口上，有多条道路可供企业选择。你看，大众酒的强势品牌一定会再现，资本的力量定将不断整合各方资源，价格战从局部会不会蔓延到全局？消费者的普及已然展开，谁能在这样的大局下脱颖而出？渠道在变短、变窄，品类和品牌都定将分化，酒厂、酒商也必然要分化，中国葡萄酒市场全新的逻辑是什么？