一杯酒，就是一个江湖。一个企业没有战略性大单品，就没有江湖地位。但如何正确理解大单品策略，直接影响企业的未来发展。

　　第一、产品要跟随时代更迭

　　一种产品进入市场后，它的销量和利润都会随时间推移而改变，呈现一个由少到多由多到少的过程，就如同人的生命一样，由诞生、成长到成熟，最终走向衰亡，这就是产品的生命周期现象。典型的产品生命周期一般可分为四个阶段，即导入期、成长期、成熟期和衰退期。

　　例如苹果iPhone，是苹果公司研发的智能手机，第一代iPhone于2007年1月9日由苹果公司前首席执行官乔布斯发布，并在2007年6月29日正式发售。从iPhone产品来看，是典型的大单品，但依然经历着不断换代更迭。

　　1988年8月，娃哈哈推出了"儿童营养液"，当年销售额就高达488万元。其广告语"喝了娃哈哈，吃饭就是香"，红遍大江南北。然而，时代更迭，也早已改变了。产品不管到什么时候，都必须正视其自身随着时代不管更迭的特性。

　　第二、有些商品不适合做超级单品

　　一般而言，个性化的商品不适合做超级单品；规模化、大工业化、标准化的商品适合做超级大单品。奢侈品、手工产品、耐用品、服装等等，都不太适合采用大单品战略。例如女装，虽然也有极个别大单品的情况，但大部分都不适合采用大单品策略，因为女装变化比较快，个性化要求比较高。汽车行业比较特殊，有的适合大单品策略，有的就不合适。例如曾经风靡中国的桑塔纳，成就了在中国的神话，也采用的是超级大单品策略。但高端的奔驰、宝马、奥迪的系列化大单品也必须依靠升级换代来获得成长。这和社会环境有关，也和定位有关。一般来说，超级大单品会产生在快消品行业。

　　第三、大单品往往是品类的代表

　　可口可乐、康师傅牛肉面、王老吉、承德露露、娃哈哈纯净水等等，大部分的超级单品都是品类的代表。因为只有成为品类的代表，才有可能获得同类产品中最大化的市场份额，并带来最大的销量。不能成为品类的代表，往往很难成就大单品。或者就必须依托品牌力来获得。例如奔富，既具有世界名庄的形象，又是澳洲葡萄酒的代表。最典型的例如蒙牛的特仑苏，虽然高端，但毕竟是日常近似刚需的产品，而且特仑苏已经形成了高端牛奶的品类代表。

　　第四、怎样运用大单品策略

　　1.消费者心智归类

　　“格瓦斯”最早起源于俄国，距今已有一千年的历史。格瓦斯是俄语 “发酵”的意思。娃哈哈开发它是希望成为品类的代表，虽然很强势的广告宣传推广，也取得了一定的成绩，但市场是比较尴尬的，还不是品类的价值释放，更多的是娃哈哈渠道的作用。格瓦斯在消费者心中是模糊的，消费者弄不清到底格瓦斯是什么？代表什么？索性便直接将其归类到常规的饮料之中。所以，这是企业特别要注意的。要想打造大单品，必须要首先对产品进行消费心智的归类，否则很难成就大单品。

　　2.大单品群策略

　　持续成功的企业，必须高度重视超级单品，但不是一款产品，而是超级产品群。产品到底多少最好？这要看你的市场是怎样的策略和布局，看你是怎样的企业定位，这需要根据商品本身的消费者购买行为特征来决定。

　　洋河的蓝色经典便是典型的大单品群策略。天之蓝、海之蓝、梦之蓝，价格从低到高，但总体属于中端档次定位。统一的形象，明确的卖点诉求，清晰的目标人群，清晰的形象定位，简介的价值主张，系列的产品结构。这算是比较经典的大单品群策略。

　　同样是产品驱动市场，黄鹤楼以“天赐淡雅香”为口号，构建五大产品系列。黄鹤楼开始的时候还算可以，但在真正的大单品没有树立强势地位的时候，开发了几十款产品，产品的过度开发，导致产品线太杂、太乱，上下延伸的过长，价格体系也很混乱。相比“中华”“芙蓉王”品牌，显然在策略上是错误的。

　　以中华（硬）与中华（软）为代表的双主导规格，2014年就已经突破1000亿元销售额。中华的大单品策略是非常成功的。时至今日，中华依然是中国香烟品牌的翘楚，原因也是因为中华的产品结构不乱，一直保持着清晰的路径。芙蓉王也是如此。

　　群狼战术一直是葡萄酒企业喜欢的战术。但你能不能成为“群狼”？群狼首先要有“领头狼”；其次，必须每款系列都有自己的市场区隔定位，形成品类地位和相互保护；第三必须要比较强大的实力来支撑和推动市场成长。其实，群狼战术做不好就会演变成“群羊战术”。最后，连一头狼都没有。

　　3.适时地升级换代

　　升级换代最重要的是把握好产品开发的节奏。如果你的大单品群还没有站稳脚跟，就不要急于升级换代。首先，你的大单品群迟迟没有成型，迟迟不能树立市场地位，你要考虑的是这个大单品是否存在问题，要么是先天残疾，要么是思路不对路，策略有问题。不行就要果断调整，重新开始。如果大单品的产品本身是有竞争力的，那么就要在营销上下功夫。

　　当一个大单品初步形成之后，再来根据竞争力状况和对消费者提供的价值表现来思考如何升级换代。所以，必须先有“单品突破”，然后再有“产品线丰富”。但有进也要有出，只进不出，规格数量越来越多，品牌体量就越来越大，但这样的“大”并不意味着“强”，大而不强的“虚胖”结构，企业的压力就会很大，市场也会越做越乱。

　　4.切忌“一人得道，鸡犬升天”

　　大单品不仅仅是销量较大的产品，它可以托起品牌。没有大单品的品牌竞争力是不强的。战略性大单品，是其它系列产品的附身之所。但，正因为如此，企业更加要谨慎待之。

　　在产品开发上，当企业的大单品做得也比较好的时候，切忌一人得道鸡犬升天，胡乱开发，以为可以通过大单品的影响力获得更多的销量。胡乱的开发，每一款产品都在稀释原有大单品的市场地位，都在吃老本，都在削弱大单品的品牌力，时间一长，必须导致大单品地位江河日下，其他鸡犬产品也只能苟延残喘。

　　越是大单品策略成功的时候，越是要注意谨慎开发延伸产品。这一点特仑苏做得比较好。虽然和特仑苏面临的市场竞争有关，但总体而言，目前还还不乱。

　　到底什么是大单品？要大到什么程度？葡萄酒应该如何做大单品？这些问题，今天的文章解决不了。只是给大家一些启发。

　　商品成功与否和你有没有大单品没有本质的联系。但从葡萄酒经营角度看，每个企业都应该有大单品的战略思想，但不能指望大单品策略就能救企业。因为大单品并不是每一企业都能做得好的。全面开花和高度聚焦这两种策略对葡萄酒当前的企业其实都是不可取的。其实产品的多与少取决于你的市场的情况，既不能刻舟求剑，也不能掩耳盗铃。