中国的葡萄酒市场蓬勃发展，惹得众多白酒企业纷纷涉足葡萄酒业。其实，白酒企业染指葡萄酒早在90年代就已经开始，只是现在愈演愈烈，在当前白酒企业涉足葡萄酒热不断升温的情况下，我们有必要对其进行冷静的思考。

　　白酒企业缘何做葡萄酒？

　　两种情况都有：一种是白酒企业希望借助渠道共享来获取成长；一种是白酒企业看好葡萄酒的未来，希望提前介入。但不管是哪一种，我觉得白酒企业迄今为止介入葡萄酒的目的看似明确，实则模糊，特别是在具体操作上，显得战略规划不足，甚至依然在用做白酒的思想指导做葡萄酒。以茅台为例，2002年介入葡萄酒市场，在昌黎成立茅台葡萄酒厂，10多年时间，茅台葡萄酒在葡萄酒行业的地位和茅台品牌在白酒行业的地位不可同日而语。茅台做葡萄酒的目的是什么？是为了葡萄酒所创造的那点利润吗？显然不是。是因为看好中国葡萄酒的未来，所以抢先介入，谋求未来发展的大战略吗？应该是，但市场的表现却不如人意。10年的时间不短了，但茅台葡萄酒却没有取得在葡萄酒市场较高的地位。2006年，五粮液的国邑葡萄酒上市，其“纯粹欧洲”的概念及相关做法，也没有取得良好的预期。古井贡、浏阳河、洋河等等，还有大批的白酒企业在进军葡萄酒，可以说：要么就已经在做葡萄酒，要么就在做葡萄酒的路上。

　　在此，我们要思考的是，白酒企业为什么要做葡萄酒？目的是什么？应该怎样做才能更好？

　　战略上的残缺

　　很多企业之所以做的不够好，我认为主要问题在于两点：一是战略目标不够清晰；二是经营指导思想有偏差。战略目标不清在于，你为什么做葡萄酒？想达到什么目的和目标？你是真把葡萄酒当做一个独立的特色产业，想通过长期良好的经营获取成长？还是仅仅因为看到葡萄酒未来成长性好，而自己有现成的渠道资源可以借助？指导思想有偏差在于，你是在用以往做白酒的思想指导做葡萄酒，还是除了利用以往的经验和资源外，更要注重和葡萄酒自身特性相结合的做法？冠冕堂皇的口号式的目标没有用，表里不一的说一套做一套也没有用，很多职业经理人说企业体制的缺陷导致了失败，这就是一种借口，真正的问题在于：很多白酒企业从开始做葡萄酒的第一天开始，在战略上就是残缺的，在目的上是不纯粹的。很多人认为，白酒企业做葡萄酒是为了利用渠道共享，从而获得更大效益，并且风险很小。问题是，白酒企业获得了最大的效益吗？风险何为大与小？
所以，在没有弄明白自己为什么做葡萄酒之前，慎重思考一下白酒企业自己要的是什么，目的是什么？这有助于规避风险，走一条正确的道路。

　　白酒企业做葡萄酒是把双刃剑

　　白酒与葡萄酒的确有相似的属性，相似的市场渠道，相似的消费心理，相似的推广传播手段。但，还有很多不同。白酒企业做葡萄酒是一把双刃剑，做好了相得益彰，做不好难免伤了自己。洋河的结果没有显现，不便评说。还以茅台为例，茅台白酒品牌是中国国酒，至高无上，但茅台葡萄酒品牌的地位却无法与之相提并论，以现今茅台葡萄酒的品牌地位来看，消费者怎样认为？不仅很多人不知道茅台还有葡萄酒，最重要的是有多少消费者会因为“茅台”品牌而购买茅台葡萄酒的？在消费者的心智当中，茅台代表中国高档白酒，这已经是根深蒂固了，而国外的名庄酒享誉世界，被众多葡萄酒爱好者推崇备至，茅台葡萄酒有何种魅力可以吸引消费者购买？而更严重的是，茅台在最开始做葡萄酒不是做真正的庄园酒、高端酒，而是大工业化生产的产品，茅台的品牌不仅没有被借助，反而稀释了原有的品牌形象和地位。当然，最近几年，由于茅台调整了战略，无论是对外合作还是国内市场的拓展，让我们重新看到了希望，我也希望茅台葡萄酒产业能做的越来越好。所以说，白酒企业做葡萄酒，仅仅是因为“渠道共享”顺带做做，看似有很好的销量预期，实则不能长久。

　　其实，就算渠道共享这个问题，依然存在很多隐患。很多白酒企业为了推动经销商销售自己的葡萄酒，不惜采用“威逼利用”的手段，要想做我的白酒，就要进一部分我的葡萄酒。这种做法怎么能让市场信服、经销商信服？其所损害的是企业的荣誉、品牌的信誉。

　　白酒企业怎样做好葡萄酒？

　　第一、明确“一个目的”

　　葡萄酒的大时代还没有到来，白酒的市场却在日益萎缩。整体而言，葡萄酒的未来空间要远超白酒，所以白酒想介入葡萄酒本身方向没有问题。但由于白酒与葡萄酒有很多方面不一样，所以企业在进军葡萄酒产业的时候，要明确目的是什么？仅仅为了凑凑热闹也无所谓，真正想把葡萄酒做好，就要明确到底为了什么？渠道对我们非常重要，但不能仅仅因为渠道优势、因为渠道可以共享，所以做葡萄酒。至于很多企业胁迫经销商压货就更不应该。如果真想长期经营，那么，就不要和白酒凑热闹，要单独操作。而且，在品牌上要能摆脱以往白酒品牌的影响，不要把以往的品牌当做资产，肆意挥霍。

　　第二、制定“两个策略”

　　第1个策略：制定清晰的葡萄酒发展规划。很多白酒企业从做葡萄酒开始开始，没有制定清晰的发展规划，这包括了葡萄酒项目的整体定位、未来不同发展阶段的目标、资源怎样整合、产品怎样开发、品牌如何打造、价格如何制定、团队如何建设、营销模式如何构建等等。在制定整体发展规划的时候，既要借鉴做白酒的经验及资源，但又必须跳出“白酒思维”，切换成“葡萄酒思维”。

　　第2个策略，要明确核心运营模式。葡萄酒到底要怎样发展？其核心在于整体运营模式。葡萄酒市场品牌繁杂，比白酒还多，而且存在着诸多差异，例如进口酒和国产酒、不同国家、不同产区、不同品种、不同属性的酒等等，而我们到底怎么做？从品牌的角度，不仅国产酒中有知名品牌占据核心销量的市场地位，国外品牌中也有众多知名品牌在中国市场运作。因此，仅仅因为白酒企业拥有一定的渠道资源就盲目上葡萄酒，是缺乏远见的。

　　第三、重视三点建议

　　1、渠道资源要匹配。

　　首先要弄明白白酒企业的品牌属于什么档次，对应的主流渠道是什么，这些渠道适不适合做葡萄酒或者适合做什么样的葡萄酒？白酒在中国往往渠道下沉很深，一个县城白酒可以卖几千万，但葡萄酒却很难。我们的经济发展和消费习惯远远还没有达到白酒这样的消费普及性。所以，企业要借助渠道资源必须要先明确什么的渠道可以借助，什么样的渠道没必要介入。

　　2、从白酒思维转化成葡萄酒思维

　　不是你的白酒卖得怎么好，运作葡萄酒也未必能卖得好。实际上，两者之间没有必然的因果关系，一方面是因为两种产品属性虽然都是酒，但其从生产到酿造、从销售到消费、从传播到推广都有着不小的差异，企业必须正视这些差异。从消费心理、消费习惯上看，是不一样的，企业对应的运作模式也会不同，因此，企业资源配置及运作策略都会有所不同。

　　3、操作团队要转型

　　很多白酒企业的操作团队有着自己独特的经验和方式，包括与经销商打交道。这些方式在运作白酒的时候可能很有效，但运作葡萄酒的时候，必须要适当改变，甚至要单独组建队伍。但很多企业希望借助原有的团队和渠道，那至少也要有做一些适合葡萄酒的新要求，因此，运作团队也要转型。

　　总之，葡萄酒有自身有独特的市场运作特点和要求，白酒企业在进入的时候，结合自身的情况必须认真对待，不要单纯想当然。