在山东蓬莱，刘强是许多种植葡萄农民羡慕的对象。2008年，他种的葡萄仅因高含糖度这一项，就被中粮长城葡萄酒（烟台）有限公司（以下简称长城葡萄酒）奖励了3万元。

　　刘强是蓬莱当地的农民，他现在还有一个身份是长城葡萄酒的股东，而在此之前，他也是中粮的“产业工人”。这种身份的变化，使刘强与长城葡萄酒更紧密地捆绑在了一起，而这恰是长城葡萄酒的目的。在蓬莱，还有60多个农民像刘强一样，成为了长城葡萄酒的股东。

　　订单式松散合作之痛

　　“葡萄酒是种出来的，再好的酿造工艺，如果没有好的葡萄作原料，也酿不出好酒。按我们行内的说法，葡萄酒7分靠原料，3分靠工艺。”中粮长城葡萄酒（烟台）有限公司总经理仲惟明说，谁拥有葡萄酒原料，谁就有望凭借原料优势形成竞争优势。

　　但是，占据地利优势不一定就能生产出优质葡萄。过去，蓬莱的葡萄产量上不去，也卖不出好价钱，即便每亩5元钱也没人愿意承包。刘强清晰地记得11年前大家种葡萄的情景：“当时，乡亲们主要种鲜食葡萄，只有很少人种酿酒葡萄，即使这样，由于当地葡萄酿酒企业少、规模小，种植的酿酒葡萄往往还过剩，每到收购的季节，大家天不亮就排着长队到企业门口卖葡萄，企业收完后常常到第二年才能付清款项，收入很不稳定，当时常常出现砍掉葡萄树改种粮食的现象。”

　　为了获得稳定的原料供应，让农民没有后顾之忧，长城葡萄酒承诺：作为农民利益的保障，上不封顶，而下设最低收购价格，同时提供技术人员。这样，长城葡萄酒的原料问题很快得到了解决。

　　但仲惟明并不是很满意这种订单模式，虽然许多大公司都是采用这种模式与农民合作，但对葡萄酒行业来说，这种松散的合作方式有很多弊端。“我们最看重的产品品质得不到保证，农民为了多产葡萄多赚钱，加大了葡萄浇灌水量，这样一来，虽然产量上去了，但糖分却降低了。我们要求葡萄的糖度要在21度以上，但产量大的葡萄的糖度只有十五六度。而且，标准化生产难以执行，用肥、用药等种植管理技术我们无法控制，农民一般不管所用农药是否符合标准，农药残留问题是否严重，而是哪种防病效果好就用哪种，这不利于食品安全。”

　　让长城葡萄酒更为头痛的是，农民缺乏契约精神。由于葡萄原料市场价格有涨有降，使企业与果农之间签订的订单合同在实际操作中变得很脆弱，当葡萄行情一路看涨时，果农纷纷毁约，甚至不惜为了每斤葡萄几分钱的差价卖给外地的葡萄酒企业。

　　把农民变成产业工人

　　为了能够控制葡萄的产量和质量，找到农民与企业合作的“最佳结合点”，长城葡萄酒进行了一番变革，探索出“公司＋农户”一体化经营的模式：农民把自己的土地按法律程序流转到长城葡萄酒，长城取得30年的土地使用权，每年一亩地付给农民420元的土地使用费，考虑到物价增长的问题，每3年土地使用费增加40元。如此一来，长城葡萄酒就获得了稳固的种植基地。

　　刘强回忆，在1998年，他还在一家工厂上班，有稳定的收入，是邻居们羡慕的对象。但长城葡萄酒的这种模式一推出，刘强决定辞掉工作，变身为种葡萄的果农。他有着农民最原始的智慧：种葡萄赚的钱更多。刘强是这样“算计”的：种葡萄可以获得三块收入，一是最少420元的土地使用费，二是780元的劳务收入，三是如果葡萄超质，每亩地还可得到200至300元的奖金。这样，每亩土地的产收入可达1400元。而种粮食，一亩地的收入也就200多元。这样，一年大概可以赚一万多元，虽然比上班辛苦得多，但收入高很多。这些费用长城葡萄酒每年分四次以工资卡的形式发给农户，农民变成了产业工人，收入稳定，不再靠天吃饭，葡萄产量多少与农民的收入没有太大关系。

　　改变农民的种植习惯

　　变身为果农的一年后，刘强发现：产量高并不一定能赚更多的钱。为了葡萄的糖度达标，长城葡萄酒严格控制葡萄的产量，以前不控制产量时，一亩可以产2000多公斤，而现在长城的要求是控制在600公斤左右，而这需要一定的种植技术。刘强感觉到乡亲们之前传授给他的经验并不太有用，于是，他开始严格按照长城要求的方式种植。

　　王福成，长城葡萄种植基地的经理，常年在葡萄园跟农民打交道，肤色变得跟当地农民一样。他手下有30个技术员。当初，他们没想到纠正种植方法如此费劲。“我们的一些种植方法跟之前农民使用的不一样，他们总是折去很多副梢，只留10片叶子，但我们要求留20片叶子。如果按我们的要求操作，葡萄的防病压力会变大，而且吸收的养分变多，果实的糖度高。农民起初并不愿意这样做，我们只有不断地检查和宣传，用了三四年的时间，才改掉他们的习惯。”

　　现在，农民们都会得到一本印刷很简单的葡萄种植小册子，里面的文字也很简单，大多数都是详尽的示范图，这是长城葡萄酒专门提供给农民学习用的生产手册。

　　这种模式，现在看起来并不复杂，其实在当初承担了很大风险。仲惟明回忆道：“当时谁也没经验，也不敢跟农民打交道，又涉及到土地流转，怕越雷池。”在这个过程中，当地的官员起了不可忽视的沟通作用。仲惟明说，比如蓬莱市的市长助理兼经贸局局长，通过他的解说，打消了农民和长城的很多疑虑。

　　让产业工人变股东

　　这种模式使用了5年，但是在解决原有问题的同时，又出现了新的问题。虽然农民的收入稳定了，但由于增收空间不大，农民总觉得自己辛苦干一年，利润的大头却被长城葡萄酒拿走了。这时，农民觉得自己就是一个打工仔，生产积极性受到很大影响。而长城葡萄酒也发现，管理的难度也越来越大，由于农民不把葡萄园看成自己的，从而形成不了风险意识，这使得长城的管理成本越来越高，从而制约了种植基地的大面积扩张，长城甚至有些担心种植基地最后会变为“人民公社”。

　　2005年，长城葡萄酒决定再次改革。仲惟明将这种模式总结为“合作社”模式，即农民以土地入股，由“产业工人”变为“股东”，日常生产费用由农民承担；长城葡萄酒以建园的投资入股，负责提供苗木、技术指导、整地、修路、铺设浇灌系统等，对葡萄提供稍高于市场价的最低保护价，卖葡萄的收益是双方按股份分红。这样，农民的收益就会是上不封顶，但干不好就会有风险。

　　为了使公司和农户之间成为真正意义上的利益共同体，长城葡萄酒还与农户共同建立了风险基金。长城把销售收入的0.5%拿出来作为企业的风险基金，主要用于农民灾年和市场风险带来的损失补偿；农民每耕种一亩土地，拿出60元作为风险抵押金与企业共担风险。

　　“在初建园的两年，农民是只有投入没有收入，因为葡萄前两年并不结果。这两年，每亩地长城和农户要各投入3000元。”在仲惟明看来，这3000元的作用很大，让农民有了风险意识。但农户们显然更喜欢这种模式，和长城葡萄酒合作已有四年的农户姜会涛表示：“我现在一年赚10万元不成问题，比以前高了不少。”

　　在和当地农户建立利益共同体的过程中，长城葡萄酒也表现了自己的“大方”。仲惟明说：“葡萄生产的利润虽说是按股份分红，但长城是一分钱都不拿的，都返给了农民，长城只赚卖酒的钱。”实际上，长城葡萄酒正是在帮助和保证农民不断获得可观的利益的同时，自己也赚到了不菲的卖酒钱。

　　记者观察VIEW

　　企业社会责任是一种经营模式

　　没有人愿意停下来跟记者聊天，每年的5月～10月，是果农们最忙的时候。

　　果农们对此早已烂熟于心：种植小麦、玉米等农作物，产出效益低，扣除农药、肥料和管理费用，一亩地只能赚不到500元。而种植酿酒葡萄后，按照企业的限制标准进行生产，仅向基地销售葡萄一项，每亩就可实现收入2400多元，是种粮食收入的近5倍。

　　而长城葡萄酒也有自己的一本账：种植基地正常运转后，综合收购成本降低了50％，而且还得到了理想的原料。以前一家一户种葡萄时，质量和品种都不统一，这让他们无法酿出高水准的葡萄酒。

　　这样的局面，完全可以归结为一种经营模式带来的双赢。这种经营模式是经历了三个阶段才逐步进化而来的：第一个阶段是帮助农民栽种优质葡萄，建立合作型基地；第二阶段是将葡萄园转由公司直接经营，把农民变成工人；第三阶段是让农民将土地使用权入股，让农民变成股东。事实上，不管是哪个阶段，都秉承了一个理念：只有农民种出的葡萄有了经济利益，长城葡萄酒才能有稳定的货源，才会有持续而稳定的收益。

　　事后论英雄，事情往往看上去似乎很简单，但实际操作并非如此。长城葡萄酒经历过果农上交葡萄时，将一些质量不好的葡萄搀杂其中，由于没办法将其挑选出来，酒的质量就会受到影响；长城提供的本来是用于葡萄园的农药、化肥等生产资料，却被果农们拿到自己的地里使用；不遵守契约，谁出价高就给谁；一旦农民毁约，收回土地使用权，长城也将无可奈何……

　　这些风险，其实都隐藏在每一次模式的升级之中，而每一次的模式升级其实就是一次次修复漏洞的过程。所幸中粮的目的很明确：让土地的使用权更稳定，让农民更严格地按照标准操作。军人出身的仲惟明有足够的政治敏感性，他不断强调：“我们拥有的只是土地使用权”。而且，在与农民商定土地价格时，长城葡萄酒都会高于政府规定的标准。比如在2005年，长城葡萄酒按1亩地的使用权折价18000元计算股份，就是跟当时政策征地时的价格看齐的。显然，这对农民而言是笔划算的买卖，因为地还属于他们。

　　迈克尔·波特说：“企业社会责任中最重要的任务，就是要在运营活动和竞争环境的社会因素这两者间找到共享价值，从而促进经济和社会的共同发展。”可以看出，长城葡萄酒践行的也正是这个道理。

　　与农民合作的关键是建立信任

　　访IBM（中国）业务咨询部运营战略首席顾问白立新

　　中粮酒业并不孤单，同道中人还包括在沙漠种土豆的百事公司、在云南思茅种咖啡的雀巢……他们的这种做法属于战略型社会责任。但是，这个过程的实现并非一帆风顺，正如上海财经大学都市农业研究中心主任吴方卫所说，不要光说企业坑农，农民坑企业的也不少。杜绝此现象的解决方案是：企业与农民结成真正的利益共同体。IBM（中国）业务咨询部运营战略首席顾问白立新认为，利益共同体的打造需要企业与农民建立互信机制。

　　《中国经营报》：农业产业化的商业逻辑就是如何搭建产业链，在建设产业链的过程中，企业面临的最大问题是什么？

　　白立新：由于工农业产品在交换中存在的“剪刀差”，给农民形成了工业一直掠夺农业、自己是弱势群体的印象。尤其是处于生产和销售环节中的一些中间商获得了丰厚的利润，不管价格如何变动，他都两头通吃。这也使得农民和企业的信任关系一直没有建立起来，对企业抱有疑虑，因此农民往往会将目光放在获取短期利益上，甚至不讲信誉。

　　《中国经营报》：产业链的本质是合作沟通，对农业产业链来说，如何与文化层次不高的农民保持有效沟通，让农户的生产方式与企业的产品标准达成一致就显得非常重要。如何实现上述目标呢？

　　白立新：其实，农民与城里人在本质上没有差别，是否讲信誉也与受教育程度无关，导致上述抱怨的原因是利益机制失衡造成的，及之前没有建立起来的信任关系。

　　6月1日，《食品安全法》开始实施，要求食品安全要追踪到田间地头，其实，靠监控解决不了问题，仅仅靠利益也无法形成有战斗力的组织，最关键的要素是建立彼此的信任，而且信任的成本最低。

　　商学院有一个经典的“啤酒游戏”，有成千上万、来自不同背景的人玩过这个游戏，但却都产生类似的悲惨结果：下游零售商、中游批发商、上游制造商，起初都严重缺货，后来却都严重积货。原因是什么？就是大家的既不了解又不信任。同样，建立农业产业链也是这个问题，如何找到利益机制，建立彼此信任的氛围，帮助农民技能上的成长，是企业需要考虑的三个要素。

　　《中国经营报》：对强调战略型社会责任的企业而言，在与农民合作时还需要注意哪些问题？有没有更好的模式？

　　白立新：中粮的做法已经很好，但也可以再往前走一步，建立尤努斯提出的“社会企业”，即投资者不去寻求金钱利润，而只是拿回最初的金融资本，他们的“利润”更多的来自于从帮助他人那里获得的满足感。这样，合作模式会更牢固。