二、商超拜访流程

    如果说商超行程计划要解决的是跑店效率的话，商超拜访流程要回答的问题是如何保证销售人员在商超店内高质量地工作?

    销售人员进店后有大量的工作可以做。例如了解店里情况，寻找提升销售、压制竞争对手的机会，同店内人员进行接洽和谈判，理货和改善陈列，安排促销、回款等等。怎样进行这些工作?如何保证工作的高质量?这直接影响到商超供货商的效益，甚至成败。

    首先要指出的是，决定终端销售业绩的因素很多，如品牌力，产品包装、价格等等。但在品牌力、产品和价格为一定的情况下，销售人员在终端的工作质量是决定单店铺量的最重要囚素。

    第二，陈列决定销量。在终端的陈列位置、陈列面的大小、陈列是否突出，能否吸引消费者的眼球，使消费者“冲动”起来，直接决定销售量的大小。

    第三，商超陈列是动态的。商超的陈列永远处于一个动态过程中。做得再好的陈列，随着消费者购买会发生变动，如果不及时地补货和理货，很快就会出现缺货，甚至会被竞争对手挤掉陈列面的情况。

    以上三点决定了陈列是终端工作的一个重要的组成部分，而陈列是销售人员做出来的。

    下面让我们探讨一下怎样保证销售人员做好终端店内工作：销售人员应该做那些终端工作?按照什么顺序做?前者谈主要终端工作，后者讲终端工作流程。

    销售人员在终端有哪些主要工作?归纳起来，主要有以下几个方面：

    (一)准备工作

    在离开办公室，出去跑店前，一定要想一下在今天要跑的每家店计划做什么事情?需要带什么东西?

    跑店的一个重要原则是，从店里出去时，我们产品在店里的状况一定要比进去时好，就是说，只要进店，就一定要带来改进，否则就是浪费时间和金钱。这里，最重要的是要事先确定去每家店的工作目标。要问自己：今天我去这家店干什么?怎样让它变得值得?是扩大陈列面?改善陈列位置?谈促销活动?进新品?还是向终端负责人介绍我们的销售业绩或在别的终端网点的成功做法(终端之间的竞争是非常激烈的)，使其更重视我们的品牌，给我们争取更好的条件?

    大量事实证明，跑店前是否定目标，效果会非常不同。有目标就有努力方向，工作会有针对性；无目标就会像无头苍蝇，不知道该做什么，浪费时间。

    要尽可能同终端要见的人打个电话，保证你到后能见到他。如果到时他不在，最好调整一下自己访店路线的顺序，以保证能够见到他。在实际工作中，许多销售人员由于事先无法确定要见的人在不在店里，而频繁地“空跑”。

    (二)店内观察

    进店以后，首先要像一个消费者那样，去“观察”一下店内的情况，看一看有那些品牌的哪些做法，吸引了你的注意力。然后“恢复”到厂家销售人员的身份，从供货商的角度评估一下，为什么它吸引了你的注意力?是正常货架陈列做得突出?还是在做一个非常新颖的堆头陈列?或是其它的有创新的促销活动?然后反问一下自己，我能不能借鉴?

    学会在消费者和销售人员之间进行“身份转置”，是在终端店内寻找和发现“提升机会”的重要技巧。老练的销售人员都会这一招。

    还要观察竞争对手在做什么。他们哪些方面做得好?哪些方面做得不好?我们在哪些方面能够痛击它，使我们的销售额上升，使它的销售份额能够下降?

    然后去看我们的陈列。我们的陈列做得如何?如果你是消费者，你会买我们的产品吗?还是会买竞争对手的产品?为什么?我们怎样才能做的更好?

    综合前面的“观察”，要在脑子里策划一下，怎样改进和提升自己产品在终端对消费者的醒目程度和吸引力，让消费者更加“冲动”起来?是调整一下陈列位置?增加陈列面?提高区域化陈列的程度?做一个特殊陈列?做一个灯箱?上一个导购员?或做一个什么样的促销活动?然后琢磨一下怎样向公司提出，怎样同终端谈判，以达到自己的目的。

    (三)采集信息

    要使用一定的表格，记录一下库存，由此推算出从前上次拜访到现在的动销情况，还应该进一步推算出终端应该补多少货。同时，还应该记录陈列面的变化情况以及价格方面的信息。

    下面介绍一个叫做“客户拜访卡”的工具。用“客户拜访卡”记录和保存终端信息，是销售人员管理自己终端工作的一个非常好的工具，也是企业对终端销售工作管理的最美妙的工具。如果我们可以把业务员比作一个士兵的话，那么“客户拜访卡”就是“士兵”手中的“枪”。

    简单说来，“客户拜访卡”是按门店和单品对业务员进行业绩管理的核心工具，它要回答的主要问题有，以门店和单品为单位，我们希望做到什么样的程度?如何随时了解达标情况?如何掌握业绩变化趋势?如何保证库存合理并及时补货?任何及时掌握竞品活动并应对?等等。

    用操作语言来说，客户拜访卡的作用如下：

    1．为每个门店的每个单品设定主要操作目标，为评估业务员的工作业绩确定衡量标准。

    2．在每次访店前设定要做的工作及其目标，避免低效或无效跑店。

    3．对每个门店的每个单品是否达到目标进行即时监控，督促业务员不断改进操作业绩。

    4．随时掌握库存情况，及时指导门店补货，防止出现断货现象。

    5．随时了解竞争对手活动情况，及时采取对应措施，打击竞争对手，提升在终端的竞争优势。

    让我们通过一个“客户拜访卡”(见图2)的样本来具体了解一下它如何使我们达到这些目标。

    “客户拜访卡”按门店使用，即每个门店都有自己的“客户拜访卡”。“客户拜访卡”一般由以下部分构成：

    ●“一般信息”栏：主要注明是哪一家门店的“客户拜访卡”，门店主要联系人的电话号码和姓名，门店的类型(如大卖场或标准超市)，以及负责业务员的姓名。

    ●“单品明细”栏：每个单品都要单独列入。

    ●“操作目标”栏：为每个单品设定的基本操作目标，一般包括标准的零售价、安全库存箱数、陈列面数目等。所设定的目标参数是衡量业务员操作业绩的主要侬据。例如，如果设定一个单品的陈列面是4个，而实际上是3个，业务员的操作目标就是将其增加到4个，否则就是没有达标。同时，如果零售价偏离公司设定的标准价格，业务员就有义务哪怕反复说服终端，将零售价格调整到设定价格，否则就没有达标。

    ●“拜访日期”栏：填写拜访门店的日期，“客户拜访卡”可以使用多次，每次使用一个空栏(如图3的样本可以使用4次)，用完后换一张新的继续使用。

    ●“拜访目标”栏：每次拜访前，业务员应该事先列明这次拜访要做的主要工作，这样跑店就有了针对性，避免低效跑店。

    ●“主要记录”栏：首先是要清点门店库存，并根据“主要目标栏”中设定的“安全库存”计算门店应该补多少货，以避免断货。例如，在“图2”中，产品A的安全库存目标是100箱，但在2007年2月5日拜访时，点货的结果是还剩32箱，所以建议门店补80箱(要留一些“余地”)。其次是要记录每个单品的陈列面数目，如果小于“主要目标栏”中设定的数目，那么业务员就必须对门店积极做工作，直到达到设定的陈列面数目。例如，在图2中，产品B的陈列面目标数目是4个，但在2007年2月5日的拜访中发现其陈列面只有3个，那么业务员的主要工作之一就是积极跟门店做工作，直到达到4个陈列面。同样，在2007年2月26日的拜访中发现，产品A的零售价格是1．68元，而实际价格是1．65元，所以业务员的主要工作之一就是积极给门店做工作，直到将价格调整到1．68元。此外，在图2中，我们设计的是，每4次拜访中，3次查陈列面，1次查零售价格，这是因为陈列面变化的频率比价格要高得多。为什么不同时查陈列面和零售价格?因为我们必须确保业务员在记录门店信息时只花费很短的时间，以提高效率。

    ●“补货与回款”计算栏：在此栏中，将需要补的货转化为金额，最好还让门店负责人签字，以强化其“订单”功能；如需要在门店结帐，可以将结帐金额在这个栏中记录下来。

    ●“目标达成情况”栏：在这个栏中，针对进店前设定的工作目标，记录下达成的情况，如果没有达成，就应该继续成为下次拜访的工作内容，直到实现目标。例如，在图2中，2007年2月26日拜访门店的工作主一是说服门店将产品A的零售价格由1．65元调整到1．68元，但没有谈妥，所以，在“目标达成情况”一栏中记录到“继续谈产品A价格调整”。

    ●“备注”栏：在这个栏中，主要记录在访店发现的对我销售有影响的新情况，如门店销售情况，尤其是竞争对手的新举动。这些信息为我们制定自己的应对措施，如加大促销力度等，提供了依据。

    “客户拜访卡”是业务员手中的一个非常高效的终端操作工具，同样，一个上级经理通过阅读这些“档案”，可以全面、清晰地了解每个单品在每个门店的业绩史，从而为评估业务员的工作业绩和进步提供重要依据。

    保证“客户拜访卡”内容填写准确的有效办法是，上级经理随机地拿着填写过的“客户拜访卡”进行实地核查，如果出现重大差异，就要同业务员进行确认，这种确认本身会有很强的“威慑力”，鼓励业务员尽可能准确地填写。当然，如果持续反复出现重大误差，并且经过提醒和批评仍解决不了问题，那么这个业务员的诚实性就值得怀疑了，那么，调整业务员也许就是最合理的选择了。

    图2所提供的只是一个范本，每个企业应该根据自己的实际情况进行调整。例如，如果经销的品种较少，则可以让业务员在每次拜访中填多一些内容，反之，就要尽可能简单。一般说来，业务员在每家门店填写“客户拜访卡”的时间不应该超过5分钟。

    (四)销售交涉

    要根据事先制定的工作内容和目标，结合在店内观察时发现的需要解决的问题和可以利用的机会，以及推算出的补货计划(也叫做“建议定单”)，同终端相关负责人接触，进行“谈判”，落实各个事项，如纠正出现的问题(如恢复被竞品挤占的陈列面)，利用发现的机会(如增加自己的陈列面)，建议补货(根据客户拜访卡由库存推算出的动销情况)，谈计划中的促销活动(如做一个买赠活动)，找财务对账或结账等等。

    (五)陈列理货

    在谈完事后，要回到货架前进行理货。理货工作包括在货架上产品不够丰满的情况下，要求并协助商店工作人员进行补货，在上货时对货架上的产品进行“先进先出”，即把保质期相对短的产品从货架上取下来，把新上的保质期相对长的产品放到货架里面，然后把保质期相对短的产品再放到货架前面。

    理货工作还包括检查价签，要保证价格正确，并且价签同码放的产品一一对应，以免引起消费者在结算时产生对价格的异议(由于商品陈列位置和价格标签不一一对应而产生的消费者异议经常都在发生)。

    然后是做商超工作中的最重要工作：全力争取优化自己产品的陈列位置，扩大自己产品的陈列面，挤压竞争对手的陈列位置和陈列面。

    需要说明的是，做陈列工作最需要的是一种战斗的精神。当竞争对手占据了好的陈列位置，大的陈列面，当商店告诉你，我有陈列标准，任何人不能动，如何争取到更好的陈列位置和更大的陈列排面?没有一种战斗的精神是很难做到的。

    另外的一项重要工作是，陈列是一个高度动态的过程，而你不可能每分钟都盯在一家店的货架面前，如何保证你不在时同样能够保持非常好的陈列?这就需要同商店工作人员之间建立非常好的个人关系，让其在你不在商店时，能够积极地为你进行布货和理货工作。

    (六)行政工作

    在每一家终端，应该按照前面所述的同样的步骤，做同样的工作。当一天的跑店工作结束后，要回办公室做相关的文案工作，如填写销售与回款报表，写促销活动方案，整理明天需拜访的终端店的资料，定拜访目标等等。

    销售人员每天的工作应该是相同的，这样我们就可以明确一个拜访终端的工作流程，这个流程由六个步骤组成，它们是“准备工作→店内观察→采集信患→销售交涉→陈列理货→行政工作”。

    按照以上六个步骤规范“访店工作流程”有助于提升销售人员的终端工作效率。围绕“访店工作流程”对销售人员进行强化培训和强行管理，是提升终端销售工作质量的关键。