四、跟进商超终端工作

    如前所述，“管理”的三个核心环节是计划、实施和控制，前面探讨了商超操作的工作计划与目标体系和实施商超计划所需要搭建的人、财、物力平台，现在让我们看一看商超管理的“控制”系统，我们将其通称为“跟进商超工作”。

    我们说过，商超工作头绪成千上万，为了做好这些工作，除了需要用很好的计划与目标体系来引领，用很好的人、财、物资源平台来实施之外，还需要很好的跟进商超工作的执行情况，以保证它们按照计划规定的方向走，并实现目标。

    跟进商超工作分“即时跟进”和“定期跟进”两种。所谓“即时跟进”指上级经理或老板随时抽时间，通过同销售人员共同跑店、自己去查店或电话沟通来跟进销售人员的工作；“定期跟进”指有规律地在指定的时间通过个别谈话或集体开会，来相对系统地跟进各项工作的进展，晨会、周例会、月例会都是“定期跟进”的形式。

    (一)  “即时跟进”商超终端工作

    现让我们探讨一下“即使跟进”。做快速消费品有一个有趣的名称叫“跑店文化”，即各级管理人员应该把尽可能多的时间用于查店。在许多经营快速消费品的国际性大公司，从总部首席执行官到亚太区总裁，到中国视察时一个不可遗漏的工作议程就是“跑店”。在中国公司的总经理更会经常查店，销售总监的主要工作甚至是泡在市场上。除此之外，公司其它部门的人员也有跑店的习惯，他们在出差时会专门抽时间看几家店，在平时私人购物时也会跑到自己公司产品的陈列货架前去看一看，理理货，如发现问题会反馈给销售部门。

    国际性大品牌只所以如此重视“跑店”，是因为他们非常清楚，竞争对手之间在资金、研发、技术、生产、品控、品牌宣传等等各个方面都相差不多，唯一能够建立独特核心竞争力的就是在终端的拼杀，业绩最终来自终端。道理很简单，当你不断扩大自己产品的陈列，挤压竞争对手产品的陈列空间时，当你把竞争对手产品的陈列位置从大挤到小，由好位置挤到坏位置，当你不断组织高效的推广和促销活动，在最后的购买场合把消费者拉到自己产品跟前时，竞争对手在其它方面做的努力都会被抵消掉。

    为此，我们做商超的供应商也应该在自己的企业建立“跑店文化”，比如说做老板的至少把1/3的时间用于跑店，销售经理尽可能减少呆在办公室的时间，把大部分时间泡在终端网点里，让全员去关心和维护我们在商超的陈列。

    与不跑店相比较，跑店已经是一个很大的进步，但这还远远不够，还必须知道怎样“跑店”最高效，跑店毕竟是要产生费用的。让我们介绍以下几种比较有效的跑店方法：

    1、与销售人员一起，按照他的行程计划“协同拜访”  。

    用这种办法，首先在出发前问一问他跑哪些店，拜访每家店主要做什么，想做到什么样的程度，上路后看一看他跑店的线路是否合理，进店后看一看他在店里是否做了计划做的事情，是否达到了自己的目标，然后你自己判断一下还有什么工作他应该做但没有做等等。“协同拜访”最重要的目的是了解销售人员的工作表现，帮助他改进工作方法，提高工作技巧。这里，非常关键的一点是，尽可能不要让商店知道你是他
的老板或上级经理，更不要主动冲上去帮助解决问题，这样商店人员很可能会因为你官大而把你当作以后的“联系对象”，这样，给销售人员以后的工作埋下“炸弹”，甚至废掉他。可以让销售人员把你介绍成一个“只是来看看店的同事”。

    2、自己去”查店”

    查店应该有标准和依据，这个标准和依据应该是同销售人员事先经过沟通的店内工作的计划目标和规范，如品种分销目标、陈列规范等等，如果没有统一的标准，查店会是一个盲目的过程，既浪费钱，得出的结论又没有指导意义。查什么?一般说来，要看应该销售的单品是否都有?如没有，就要了解是还没有进店、恰好断货还是商店没有及时补货?要查陈列情况，是否陈列位置够大、够好?品种码放顺序是否符合规范?同竞争对手比所占的陈列份额是否合理?堆头的设计是否有足够的吸引力?促销员的工作表现是否令人满意?竞争对手是否在做更好的活动，冲击了我们的活动?然后在脑子力综合判断一下铺售人员的工作表现，设想一下应该怎样跟他谈，以改进工作。在自己“查店“的时候，同样要避免一种现象，那就是发观了问题，马上给负责的销售人员打电话，让他马上来解决。每个销售人员都负责很多家店，每天都有自己的行程计划，当他的行程计划被打破时，后续很难补回来。所以可以让他随时知道应该改进什么，但除非事情重大，否则不要打乱销售人员的即定行程计划。

    3、在办公室查看销售人员的“终端档案”

    管理好的供应商都应该给销售人员提供一系列销售工具，并要求其维护一个好的“档案系统”，其中最重要的是《行程计划表》和《客户拜访卡》(我们将在后面探讨商超业务平台时专门探讨这两个最重要的工具)，其中《行程计划表》是销售人员每天拜访哪些店的线路表，《客户拜访卡》是销售人员在店里用于记录库存、陈列、价格、竞品情况的表格。仅仅通过分析这些表格上的数据，一般都可以对销售人员的工作和我们的产品在每家店内的表现有一个不错的了解。

    4、通过电话及时掌握销售人员处理重大事情的进展情况

    有时候，销售人员可能在公司的要求下在做一些比较重大的事情，如处理重要的突发事件，在这种情况下，老板或上级经理会因为销售人员的经验或仅仅因为事情过于重大，而通过电话同销售人员保持密切的联系，以及时掌握事情的进展，并为其出出主意。
   
    (二)  “定期跟进”商超终端工作

    “即时跟进”反映速度快，它对督促销售人员保持好的工作态度和质量有很大的帮助。但往往只能发观比较突出的“重点问题”，不够系统。为了弥补这个缺陷，必须同时建立“定期跟进”的管理制度。

    “定期跟进”商超工作主要指各种有规律地、在指定时间点，通过同销售人员个别谈话或集体开会，系统了解在各店的工作进展的工作跟进形式。

    “定期跟进”管理制度通常分晨会、周会、月会、季会和年会五种形式：

    1、晨会

    晨会主要指每天早上上班后定期组织的业务会。晨会的主要议程应该是，首先让每个销售人员就昨天在每家店的工作情况做一个叙述，然后提出需要公司帮助解决的问题，老板和上级经理就这些问题当场做出决策；然后介绍一下当天在每家店要做的工作，老板和上级经理对其进行点评，提出需要调整的方面并提出注意事项；然后由老板或上级经理进行小结，并给大家鼓鼓劲儿。晨会应该只谈昨天和今天需要处理的业务问题。

    2、周会

    周会主要指每周定期开的业务会。周会的主要议题应该是让每个人讲一下一周的销售和回款，就每家店存在的问题做一个系统的汇报，然后同老板和上级经理讨论出解决办法，并明确下一步的重点工作和工作目标。同时，老板和上级经理向销售队伍传达公司下一步的重点工作等等。如果说晨会谈的都是“流水帐”的话，周会应该涉及的是大一些的问题。

    3、月会

    月会是每个月开一次的业务总结和计划会。月会可以跟每个月最后一周的周会合在一起开，但应该增加的内容是，由老板或上级经理对每个销售人员上个月的销售和回款进行通报，同时公布月绩效考核结果，同时传达公司下个月的重点工作和目标。将月会同一定形式的培训结合起来不是一件坏事，如指定一定的专题让大家“集思广益”，或请外面的培训师给大家“充电”等等。

    4、季会

    季会是每个季度定期开的会。每个季度开季会的主要原因是许多供货商除了按月和年对销售人员进行考核外，还设立有“季度奖”。同样，季会可以跟每个季度最后一个月的月会合在一起开，但应该增加公布季度绩效考核的内容。

    5、年会

    年会是每年开一次的大会，其主要议题应该是总结上一年的工作，布置下一年的工作，公布年度绩效奖励方案。

    总之，做商超工作仅仅有工作计划和目标、搭建了组织实施的资源平台还不够，还要对实施过程进行监控，以确保达到目标，这就要求建立有效的包括“即时跟进’和“定期跟进”两个方面的商超操作跟进系统。