第二节 商超终端经营平台

    如前面所述，“商超经营平台”要回答的核心问题是，应该为自己的商超经营营造一个什么样的业务基础?我们还指出，“商超经营平台”主要包括四个方面的经营内容，他们是建立有机的厂商合作关系，选择一组适合于商超操作的产品组合，锁定一个好的价格体系，以及在不同的销售渠道之间怎样形成良性互补关系。

一、建立互补的厂商关系

    对商超操作而言，没有什么比厂商关系更重要的了，整合厂商双方的资源是做好商超的基础。

    一般说来，厂商合作的主轴是厂家的“通路模式”。厂家的“通路模式”有以下几个主要类型。

    (一)“厂家主导”模式

    在这种模式下，厂家负贵品牌传播、商超推广和维护，经销商主要提供资金、财务与物流配套服务，通常有较强势的品牌和营销模式比较先进的厂家(如几乎所有的国际大品牌)均在使用这种模式。它的好处是，作为品牌拥有者，厂家承担了品牌推广、市场开拓和商超销售的主要责任和风险，而经销商集中资源在它最应该擅长的方面，那就是经营资金和物流配送。当然，对厂商而言，“厂家主导”模式也有弊端和风险。对厂家而言，由于没有充分利用经销商的一些优质资源，如在当地的人脉资源广、经营灵活度高等，经营成本往往偏高，经营效率可能偏低；对经销商而言，由于“厂家主导”，对最重要的“通路资产”的控制力度较弱，这增大了经营的风险度，对多品牌经销不利。总的来说，如果“主导”的厂家信誉高、通路模式稳定(如不会随意换经销商)、品牌力强、营销系统成熟和健全(如能够及时核销垫付费用)、销售团队专业素质高(能够提供指导、培训等附加服务)，而经销商又有足够的资金实力，那么经销“厂家主导”型品牌是一种理想的选挥。

    (二)“商家主导”模式

    在这种模式下，厂家按低价向经销商供货，所有品牌、市场和销售工作由经销商操作。通常较小的、资源能力、营销能力和品牌力较弱的厂家采用这种通路模式。显然，这种模式的利弊同“厂家主导”模式正好相反：由于经销商要负责品牌传播、终端推广和维护、还要为各方面的活动提供必要的现金流，经销商所承担的风险是巨大的。经销商承担的这种风险还会随业务的发展、厂家调整经销商体系而提高。当然，在已经经销有强势品牌组合的情况下，经销一些这类品牌常常是经销商补充利润的一种不错的选择。

    (三)  “厂家做品牌、商家做市场”模式

    这种模式下，厂家会投入巨额资金进行品牌炒作，在短期内快速提升品牌的知名度，对目前国内尚不够成熟的消费者形成巨大的品牌冲击力，同时以此吸引经销商经销该品牌，在线下形成互补。厂家使用这种营销模式常常有重要的资本市场考虑，假如花5个亿做品牌能够在股票市场上市后圈回10个亿，这显然是一种不错的投资。但经销商必须判断采用这种模式的厂家是否有长线的发展战略。如果有，经销这类品牌不是一件坏事，因为这种品牌投入的确能够吸引消费者，带来竞争优势；如果只是为了“圈钱”，即挣到钱后将生意卖掉，那就是一件风险巨大的事情。这类教训是很多的。

    (四)“资源互补”模式

    最后，最常见的通路模式是以上三种模式的一定的组合，既厂家在品牌推广和市场销售方面有一定的参与度，同时也要求经销商有一定参与的模式。在这种情况下，在厂商之间如何形成一种高度互补的关系，就是一件非常重要的事情。在这种情况下，最理想的厂商合作关系是“强强联合”，即厂家有很好的品牌，在终端操作方面向商家(终端供货者)提供强有力的人员、操作系统、操作工具、终端费用、促销物料等方面的支持，经销商又有很好的终端营销理念、终端网络、资金实力和经验丰富的终端销售队伍。然而在现实中，“强强联合”是件“可遇而不可求”的事情。厂家和商家往往都有自己的强短项。例如，厂家品牌不强，但有钱并愿意投钱培育品牌和市场，或品牌力很强但缺乏很强的市场一线操作团队，或经销商有很好的资金和地方性人脉但缺乏终端操作所必须的人员、网络或专长，或有很强的营销理念、销售团队和网络，但资金能力偏弱等等。

    要做好商超终端，厂商之间确定的合作关系必须保证做到“面面俱到”，即从市场竞争的角度看，必须没有短项，也不留空白。换句话说，一方有短，另一方必须能够弥补。

    例如，如果厂家品牌名气小，就必须向市场提供足够的资源去培育品牌，如进行品牌宣传，向商家提供强有力的人员、市场费用和政策支持；如果厂家没有这种资源能力，商家就必须有意愿和足够的实力去做这些工作，同时厂家必须给予足够的补偿，如提供稳定、高质量的产品供应，给超低的结算价格，以及给予足够长期限的独家经销权的保护。反过来也一样，如果经销商缺乏终端操作的经验和能力，厂家就必须具备自己做终端或培养商家做终端的能力。

    如果双方在关键的方面都缺乏，就会形成市场操作上的短项和空白，例如，双方都没有钱或意愿进行终端投入，或都缺乏操作终端专业人员，那么就不可能做好终端。

    如果我们回头看一下做终端做得成功的品牌，无一不是在做终端的各个方面厂商形成了资源和能力的有效互补，同样，做终端失败的品牌无一不是存在着双方都无法弥补的关键缺陷或空白。

    案例①

    王老板刚从做批发转为做终端、配送时很不适应，按照做批发时的老习惯，一遇到厂家要推新品和做促销时就向厂家要车、要人、要政策。对终端也没有服务意识，缺货、断货的现象时有发生，为此一度和厂家与终端关系很僵。眼看自己的生意越来越差，客户越来越少，王老板才意识到再按原来的做法行不通了。于是，他在经营中除了满足厂家和终端的日常要求外，还有意识的提供了一些增值服务，取得了很好的效果。对厂家而言，在推广新品时都要进行市场调研，作为外地厂商，如何取得准确的第一手资料就成了新品推广能否成功的关键。王老板经商多年，朋友多，地皮熟，许多厂家不好办的事情他办起来很方便，厂家见他能够提供大量有用的信息和数据，对他自然高看一等。王老板每月会向厂家提供一份当地市场的销售报告，内容包括市场整体情况、价格走势、竞争对手销售数据等，这些东西王老板通过在当地的网络和人脉关系很容易获得。对厂家来说，有了这样一份数据就相当于有了当地的市场指南，这是厂家想办又不易办到的。对终端，王老板利用收集到的销售数据建立了客户数据库。通过分祈终端的进货数量、品种、频次等设计最合理的配送计划和路线，尽量做到送货及时、不缺货、无积压存货。终端的零售商都觉得王老板在帮自己省钱，自然乐意让王老板送货。王老板正是清楚自己的定位和优势，使自己成为了厂家和终端都必不可少的一环，日子一天比一天红火。

二、设计高效的产品组合

    经销商要做好终端，还必须有一个好的品牌和产品组合。在当今的市场上，仅凭单一的品牌或产品体系，已无法适应商超渠道的竞争和赢利的要求。

    (一)产品组合关系现金流的安全

    在探讨产品组合前，我们首先要明白两个非常重要的经营概念。一个是“产品寿命周期”，另一个是“现金流”。这两个概念的相互关系是制约厂商经营的非常重要的因素。

    首先，我们要明白，品牌可能会是永恒的，但产品都有一个从出生、生长、成熟到衰老的周期，我们把这个周期叫做“产品寿命周期”，并将这个周期分为“导入期”、“成长期”、“成熟期”和“衰退期”四个阶段。“导入期”指产品从进入市场到消费者认识到它的存在，并有一定人群接受它的这样一个阶段；“成长期”指消费者开始大规模地接受这个产品，到市场上大多数人已认识和接受产品的这个阶段；“熟期”指新的消费者已很少，主要靠老消费者重复购买来支撑销量的阶段；“衰退期”指消费者兴趣开始转移到其它产品，销售量开始持续下降的阶段。

    其次，现金流就像人的血液一样，是一个必备的、并且不断流动的东西。就像血液断流会带来人的死亡一样，现金流断了会带来企业的死亡。在现实中，许多企业的倒闭因为没有生意了，而是生意太好，发展太快，导致观金流中断，进而形成恶性循环所造成的。所以，许多学者认为，现金流是一个比利润更重要的东西，至少在短期内是如此。

    现金流还是一个变化的东西。一般说来，亏损肯定会带来现金流的减少，销售增长速度快于利润增长速度也会带来现金流短缺，导致经营风险的出现。换一个角度讲，无论是厂家还是经销商，为了保持经营的正常进行和健康发展，必须保证足够的现金流。

    现在让我们将“产品寿命”和“现金流”两个概念放在一起分祈以下。在产品的“导入期”和“成长期”，由于投入大于产出，必须不断增加现金流，否则很可能出现现金流断档，导致经营出现危险；在产品的“成熟期”和“衰退期”，由于产出大于投入，现金流会增加，但由于处于成熟期，尤其是衰退期的产品会不断走下坡路，最后会被市场淘汰，又必须及早开始培育新产品，使其在老产品被市场淘汰之前能够进入成熟期，给企业带来新的正观金流。

    由于产品同观金流的这种互动的关系，无论是厂家还是经销商，都必须在经营的新、老产品之间保持一个合理的比例，同时兼顾企业的“今天”和“明天”。这就像一个家庭一样，要使家庭永远延续下去，今天的成年人就必须挣钱生育和养活孩子，而明天孩子长成人后还要挣钱养活他们的下一代。

    (二)合理搭配不同营销功能的产品
   
    设计“高效的产品组合”指的就是选择一个能够带来稳定现金流和合理综合利润的新老产品搭配合理的产品组合。在这个方面，一定要避免犯两个方向的错误，一是新品过多，导致企业现金流越来越紧张；二是老品过多，今天日子好过了，但可能没有了明天。我们可以把前者称为“左倾冒险主义”，把后者称为“右倾机会主义”。

    除了考虑新老产品合理搭配外，“高效的产品组合”还要求综合考虑不同产品的营销功能。我们知道，市场是个复杂的动态过程，要保持竞争优势，就必须动态地赋予不同产品不同的营销功能，使其组合构成一座竞争对手不可逾越的“长城”。按照“营销功能”，我们可以把产品分为以下类型：

    一是“战略性产品”。企业经营这些产品是为了把其当作企业品牌“代言人”来培育，希望它们的寿命周期尽可能地长一些，利润率尽可能高一些。由于这个原因，一般都应该全力保持其价格的稳定性，不采用任何有可能稀释其“价值感”的促销活动。

    二是“竞争性产品”。这类产品的主要功能是打击竞争对手的“战略性产品”。通常采用的办法是将产品定位、包装设计和价格定在竞争对手的“战略性产品”上，然后以大力度降价或其它形式的促销消弱竞品的品牌力和对消费者的吸引力。

    三是“摊费性产品”。这类产品通常是“薄利多销”的产品，经营这类产品的主要目的是通过大量销售，来分摊和冲销各种费用，如固定的管理费、堆头费、促销员工资等等，而不是为了嬴利。

    四是“利润性产品”。这类产品往往是“高利薄销”的产品，甚至是品牌力很弱的新产品，其利润率往往是其它产品的数倍。我们可以用其它畅销产品带动这种产品的销售。

    五是“补季性产品”。经营这类产品的主要目的是减弱销售季节性对综合效益的影晌。许多产品类型都有很强的季节性，如果没有反季节产品进行补充，旺季赚的钱往往会在淡季贴进去一部分。经营“补季性产品”可以在不影响主销产品的前提下，用淡季旺销产品冲销淡季的各项固定费用，从而保住旺季挣的利润。

    像新老产品要有一定的合理搭配一样，不同营销功能的产品之间也应该有一个合理的搭配。一般说来，企业的经营应该围绕“战略性产品”进行，其它产品只是起补充作用：“竞争性产品”的多少取决于竞争对手核心产品的多少，一般不易过多；“摊费性产品”也不可过多，因为这类产品不会给企业带来很大的利润；“利润性产品”也不宜太多，因为这类产品要靠别的产品带，如果数目过多会带不起来；“补季性品”可以根据需要和企业的资源能力来设定。

    谈到“产品组合”，无论厂家还是经销商应该避免的一个错误就是经营的产品过多。我们知道，面临竞争日趋激烈的市场，新品培育的费用越来越高，在企业资源一定的情况下，如果资源使用过于分散，会导致大量新品“夭折”，这样做的成本是最高的。这一点对经销商一样重要，许多经销商经销的品牌和产品非常多，对资源难以进行聚焦使用，导致“畅销产品赚钱，滞销产品吃钱，最后不怎么赚钱”的结果。

    总之，商超供货商需要对自己经营的产品组合进行精心策划，平衡好新老产品、不同营销功能产品和经营产品众寡的问题，只有这样，才能够为高效率的商超操作奠定一个好的基础。

    案例②

    淮南华贵糖酒公司在产品组合上就合理地利用了“互补”的优势。据总经理米纪贵介绍，他们公司除了经管白酒之外，还选择了葡萄酒、啤酒、各种饮料等产品。在进行产品组合时，他们公司就采取了“互补”的方式。

    华贵糖酒公司在2004年上半年时，一直主走当地的流通渠道。如今，米经理利用人脉关系又开拓了当地的餐钦渠道，这时，米经理就及时调整了产品组合，对渠道进行合理利用。其中，中低档白酒和啤酒仍然以流通渠道为主，新选择的一款高档白酒主走到当地的餐钦终端，部分葡萄酒产品和新引进的饮料是商超的主推品种。由于公司产品在渠道上进行了“互补”，不但降低了物流成本，而且给下游商家提供了较齐全的货源，满足了下游商家多方面需求。从公司整体营销资源考虑，在注重公司的产品组合基础上，也能使产品资源得到整合和共事。