随着经销商们的买卖越来越大，他们所承接的商品也就越来越多，许多经销商的样品陈列室整得像个超市，各类商品可谓是琳琅满目，种类繁多，单品数动辄数以百计（甚至有上千的），当然，这在经销商老板们看来，这数以百计的商品就是数以百计的赚钱工具，每个商品都在帮着经销商老板赚钱，这赚钱的工具自然是多多益善，从表面上看来，每个商品都够为经销商带来利润，无非各商品销量不一，带来的利益多少有些区别罢了，毕竟，经销商所承接的商品都是加价销售的（除了部分战略性亏损的商品除外）。

　　但是，事实不是经销商老板们想得那般美好，在大多数的经销商公司里，或多或少都存在些隐形亏损商品，尤其是在那些年销售过千万，且所经销的商品单品数量在两三百个以上的，

　　那么，什么是隐形亏损商品呢？

　　所谓隐形亏损商品，就是那种从表面上看起来是在正常销售的，也存在销售利润的商品，其实，把各项真正的运转成本算上去后，就会发现，这些商品的销售成本大于其销售利润，是亏损的商品，甚至是卖得越多，亏的越多，以笔者的经历，这个隐形亏损商品在经销商所有商品群中的占有约在3%--15%之间，多者甚至达到20%以上。

　　那这个隐形亏损商品是怎么产生的，又为什么说他是隐形的呢？

　　隐形亏损商品的产生原因，简单点说就是经销商的管理不到位所带来的，尤其是这个财务核算的不到位，大多经销商还停留在出货价减去进货价和销售费用就是利润的简单核算形式，这进货价一清二楚，可这销售费用就没什么简单了，销售费用或是说是销售成本的构成是由多个方面构成的，例如车辆运输成本，人员成本，资金占压的利息成本，客户的退货成本，管理费用的分摊成本，仓库损耗成本，客户/消费者的货物更换成本，固定设备的折旧成本，收款的成本，商品本身的包装损耗/更换成本，对客户所提供样品的成本……等等，这些成本还只是当前的可见成本，还有许多是远期的，不可见的成本。要想真正的核算出某个商品所花费的销售成本，是个非常复杂和专业的活，需要有专业的财务队伍和体系才能完成的任务，但是，经销商的财务人员及财务体系往往又是非常简单的，一般也就是老婆管帐，自家的侄子或是外甥女做出纳，无论是在专业上还是在精力上，都无法实现真正意义上的财务及成本核算功能，并且，严格的来说，所有的销售成本要精确的分摊在每一个商品上，而这一点，绝大多数经销商都不曾做到，最多也就是能算个整体成本出来，至于精确的分摊到每一个商品上，那简直是望山跑死马。

　　相比之下，厂家所生产的商品数量往往要比经销商所经销的商品数量要少的多，但是，厂家在财务人员及系统的配备上，却是经销商的好几倍，或者说，经销商的财务系统在厂家面前，那简直就是小儿科的水平，单说一个成本核算，在正规企业会核算的非常详细，核算一个商品的毛利也决不是出厂价减原材料那么简单，除去一些简单明显成本费用外，固定设备的折旧、资金的利息、预设商品损耗的比例等等隐性费用都会被核算进去，有的还会预设商品在后期经营中可能发生的相关费用，以及这些成本费用在各相关商品上的分摊。简单点说，正规的成本核算系统不但能把当前的明显成本算出来，还能隐形成本还得算出来，甚至把未来可能要发生的费用都能算出来，这样的成本核算才是真正的成本核算，而许多经销商只是把他能看到的表面费用核算进成本，隐形费用看都看不出来，更别提为未来的销售活动中预设费用了。

　　隐形亏损商品给经销商带来的危险是显而易见的，一方面这些产品本身不但没有产生利润，反而在消耗各类资源和费用，吞吃了其他赢利商品所创造的利润，另一方面，经销商的商品群中存在这些隐形亏损产品，因为他们是隐形的，经销商老板又看不到，只能从整体来上感觉到赢利状况不如所愿，于是乎，又想方设法的来增加或是引进新商品，由于财务核算系统的不到位，这些新引进的商品中，难免又会有隐形亏损产品，往往是引进的新商品越多，所带来的隐形亏损产品也就越多，这就造成了一个恶性循环，导致许多经销商的整体赢利水平一直难以有大的提升。其实，从某种意义上来说，经销商要想增加赢利水平，首要的工作不是再去增加什么新商品了，而是赶紧导入真正意义上的财务核算系统，把隐藏在商品群中隐形亏损商品的给清查出来，果断的抛弃掉，这是最简单，也是见效最快的整体赢利水平的提升方式。

　　隐形亏损商品在大多数经销商公司里是存在的，作为经销商老板，首先要正确面对，然后得设法解决，这个解决办法倒也不复杂，就是建立真正具备财务核算能力的财务，需要在外部引进专业财务管理人员，哪怕是需要花费些成本，也得要建立真正意义上的财务系统，因为，这是治本的解决之道，是值得的，或是短期内做不到对全部的商品进行销售费用的核算，那也得先挑部分商品出来，进行针对性的销售费用核算，能清查多少算多少。

　　或者，还可以采取一种转移法，笔者就曾在自己的公司里使用过这个方法，既是把产品的经营过程中的成本因素交由相关业务人员来负责，逼使业务人员来核算相关的成本，从而去除隐形亏损产品，在笔者的公司里，除了几个需要自己亲自掌握运作的产品外。笔者将所经销的上百类产品分成28个项目，28名骨干业务员改为项目经理，各项目经理自行从其余的几十名业务员挑选自己的组员，组建成28个项目组，相对独立的进行运作。

　　然后，笔者根据公司的运营状况建立一整套绩效考核系统，从对内管理能力及对外运作能力两方面来对这些项目经理进行考核。

　　对内管理能力考核

　　对外经营能力的考核

　　这个考核主要是考核项目经理的对所负责产品的赢利状况，笔者给每个产品都做了一个虚拟进货价，并将仓库的库位，业务员的工资，送货车辆的里程，产品的损耗和退换货成本，库存货的利息，应收款的利息等等成本都一一折算成运作成本，要求各项目经理对各自负责的产品进行独立核算。

　　出货价 — 虚拟进货价 == 毛利，
　　再将运作成本计算进去，核算出纯利是多少，再根据纯利的比例给项目经理个人及整个组奖金，这样一来，一方面刺激的员工们的工作热情，同时，大家集体上阵，帮笔者来对每个产品进行深入的销售成本核算，从而帮笔者及时的发现出所存在的隐形亏损产品，并及时去除。

　　总而言之，许多经销商未对财务系统进行真正意义上的升级，费用居高不下，资金运转不畅，占压严重，许多风险无法实现预控，导致综合成本越来越高，而在快速消费品行业，商品的的利润总体来看是越来越薄，暴利的商品总是越来越少，原因也很简单，信息太快，竞争者太多，能跑量利润又不错的商品大家都会迅速的上马，价格嘛自然也就很快拉下来了，这就更要求经销商要学会真正的财务管理，知道自己经营活动中的所有成本与费用构成，都是在那里消耗掉的，知道真正的利润有多少，都是在那里产出的。