共享一词我们并不陌生。“共享单车”“共享酒店”“共享充电宝”“共享办公室”等等都层出不穷。但今年的疫情，却催生出另一种新共享形态：“共享员工”。

2月3日，盒马鲜生正式推出第一道“招工令”，随后联合云海肴、西贝等餐饮品牌达成“共享员工”的合作后，陆续有餐饮、酒店、影院、百货、商场、出租、汽车租赁等 32 家企业加入进来。截至 2 月10 日，已有企业员工 1800 余人加入盒马，正式上岗。

家乐福也向全社会发出召集令,希望受疫情影响的暂时性歇业人员能够前来上岗,重点支援“一小时达”的拣配工作,保障用户体验。截至2月12日,已有2500多人报名,部分员工已上岗,其中不乏受疫情影响关店的个体小商户、餐饮娱乐行业的员工、延期开学的大学生等。

家乐福相关负责人称,针对所有招募员工,家乐福将提供基础防疫保障(口罩、手套、测温和工作环境定时消毒)、快速上岗岗位技能培训等,一经录用,家乐福将按劳支付报酬。

据盒马鲜生介绍，盒马自 2 月 8 日起，上海大众出行、财新联合汽车租赁(北京)有限公司、壹玖壹玖酒类平台科技股份有限公司(1919)与盒马达成全国范围的用工合作。从1919将快喝APP更名为吃喝APP，到宣布推进餐酒融合，再到此次联合盒马鲜生推出配送服务，阿里系新零售“双子星”联手解决春节及疫情期间的运力问题。

沃尔玛、生鲜传奇、京东、苏宁、联想等企业相继跟进，“共享员工”模式已从商超与餐饮业发展到物流和制造业，从一线城市向二三线城市扩展。京东旗下7FRESH已接纳10余家餐饮企业员工到到岗工作。中国饭店协会也已发文向各餐饮企业推荐“共享用工帮扶计划”。

疫情的冲击对餐饮业影响很大。中国烹饪协会12日发布一份报告显示，疫情期间78%的餐饮企业营业收入损失达100%以上。仅春节期间，疫情已对餐饮行业零售额造成了5000亿元左右的损失。受疫情影响，以内蒙古西贝餐饮集团为代表，靠线下门店收入为主的传统餐饮业陷入收入减少和现金流不足等困境。而很多超市的线上业务量激增又出现了“用工荒”。

抱团取暖、灵活自救，“共享员工”让行业企业站在了一起，实现了“跨界”合作，合力解决当下的困境。

共享员工模式的好处是显而易见的，实现了多方共赢，例如对用工企业来说，解决了特殊时期的用工来源，解决了用人难的问题。而且，还可以提升自身的社会形象和良好口碑，增强美誉度。同时，也能够在疫情期间满足消费需求，便于将散落的餐饮等闲置员工集中起来，统一管理，便于防控，提高就业率，促进社会和谐。

共享员工的本质其实是提高社会资源的配置效率，实现各方利益的最大化，不浪费资源，大家都受益。

当然，从此次共享员工情况看，虽然解决了部分员工的临时性工作问题，但是，疫情一旦解除，很多企业复工复产，“共享员工”将陆续回到原来的工作岗位上。为了应对这种情况，盒马于2月12 日启动了2020 年首批招聘计划，开放 3 万个岗位。

其实，这种“共享员工”模式在一些国家早已有之。在中国以往也有，只不过不像今天在这样发达的信息网络下，能迅速传播并方便管理。以前叫做“灵活用工”，是企业之间自行调配人力资源，以解决特殊时期的问题。目前看，共享员工只是在这种特殊时期出现的情况，但也给了我们很多启发。

这种“灵活用工”能够合理调动人力资源、避免人力资源短时间过剩，实现合作企业、员工三方的共赢，具有创新性，应当鼓励。但也牵扯到用工的长期性问题，例如劳工合同如何签订，人员的劳动保险等如何缴纳？如果不能及时确定工作，怎么保障收入？而这种临时性的工作，员工如何才能保持积极性和工作干劲等等。这些也都有赖于社会保障体系的完善，特别是用工体系的完善及社会个人信誉体系的完善。

不过，这种模式毕竟还是有诸多好处的。我们可以把这类能够跨行业从事多种工作且不受劳动合同约束的员工称为“弹性制员工”，可以随着市场的需求变化进行快速调节，非常灵活。未来，如果这种员工的供给能够实现“第三方化”，例如市场上有专门做这方面的公司，有点类似于很多城市的保姆公司、月嫂公司等，也是可以尝试的。当然，这要看何种工作，有些工作合适，有些工作可能比较难。

当前社会，由于科技的发展，具备了共享经济的条件。支撑共享经济的基本技术有两个：移动支付和物联网技术。由于现在网络发达，信息畅通，网络工具发达，共享合作中的很多问题是可以解决的。所以，可以预见，未来几年，共享合作会越来越普及。

企业以往固有的发展模式是在线性连续的条件下展开的，相对是比较可预见的。企业习惯于按照以往的行业情况做规划和进行策略制定。但目前的市场环境，虽然营销的本质没有变，但很变量出现了，所以，以往在意规模增长、在意扩张、在于竞争的思路是要调整的。

例如竞争关系。在一个可预测的市场环境，在一个相对确定性比较强的市场环境下，竞争也比较好预判。同时，竞争胜出意味着市场的占有。但在不确定性很强的环境下，你可能连竞争对手都不好找。竞争的策略自然更难把握。但这还不是最重要的，最重要的是市场的竞争观点已经改变了。即便是扩大投资，也未必能够获得规模优势。所以，在全新的时代，企业的发展模式要从竞争模式转向共生模式，从追求规模增长转向追求价值增长。因此，企业要用创新来驱动，而不是单纯用投资来驱动。因此，我们说，未来的企业一定是：有机融合、价值共生的。

酒类企业要把以往的做生意的模式，转变为“共享共生价值”的模式。无论是厂家、经销商、渠道商还是消费者，都要把关系改变为“共享共生”的合作关系，追求的是合作共赢。

每个企业都有自己的一本账，厂家希望商家订货的数量多，商家希望厂家给的支持多，价格空间大，大家不断拉锯谈判。当然，这是需要的，但是，如果能够找到一种模式，让大家都能够捆在一起，都能发展，岂不更好？否则，很多资源和机会都是浪费在这种单打独斗之中。

当年的滴滴和快滴，还有国外的uber等，竞争非常激烈。腾讯支持滴滴，阿里支持快滴，双方都不断打，最高峰的时候，双方每天要亏损几千万。后来合并了，一起为消费者创造价值，这不是比你死我活更好吗？当然，良性的竞争是有利于市场的进步，竞争本身一直都存在，在一个比较开放的市场中，只要谁损害了消费者的利益，或者谁不能创造更好的价值，市场上也必将会出现新的价值创造者，这本身是良性的竞争循环。

例如顺丰，2017年5月，UPS宣布与顺丰在香港设立合资公司；2018年8月，顺丰与冷链行业巨头“夏晖”合作成立合资公司；2018年10月，收购DHL在华供应链业务。这些收购、合资、投资等动作，就是资源的整合，其逻辑就是围绕产业发展重心与各个专业领域的领先者进行合作，实现品牌优势结合、市场互补、技术互补。

葡萄酒产业属于全产业链，是真正的生态产业。不仅仅是葡萄种植，包括葡萄酒销售都是生态链中的重要一环。在全新的理念下，葡萄酒产业理应走向共享共生价值链，这不仅符合产业特性，更符合社会发展。

以专卖店为例，传统的专卖店要么等客上门，要么就是做团购。但在共生价值的理念下，我们要构筑线上线下的高度融合，使门店、APP、微信、小程序、线下活动、会员制等多种方面有机融合起来，不仅通过数字化进行整体管理，也能获取针对需求的更精准信息，把优质服务触达消费者,为用户提供更有针对性的优质服务。通过全面的数字化改造，促进供应链的质量效率、成本效率和体验效率的改善和提高，最终不断创造出新的顾客价值。

唐·泰普斯科特在其《维基经济学》中写到：“新的全球性商业规则是：要么协作，要么灭亡”。数字时代的到来，使我们从竞争的逻辑转向了共生的逻辑，转向了共享价值的逻辑。数字化时代中，不是升维也不是降维，而是多维。这样才能知道并抓住机会。

所有东西都在迭代升级，当前的市场需要的是协同。区块链之所以受到关注，就是因为区块链的底层逻辑是以协同为主。而在今天，由于网络和科技手段的发达，使得大规模的合作与协同才成为可能。而一切行业的规则，都可以通过价值创造和获取方式的变化来重新定义。