困惑何来？有想法的人才有困惑，遇到瓶颈、迷茫才会有困惑。人恒过，然后能改；困于心，衡于虑，而后作；有困惑很正常，关键在于如何解惑。

　　很多专家不断地告诫企业：葡萄酒行业的特性决定了你要有长远眼光，要有战略耐性，要注重品质，要自信，做品牌需要时间,并且，还要有钱,等等。

　　这都是正确的。但，这真的是很多企业没有做好的理由吗？

　　很多企业已经超过10年甚至更久了，为什么还没有好起来？我们的产品开始大面积获奖，但销售问题解决了吗？我们有自信，但钱谁投？我们知道产业的特性，我们有耐心，但未来在哪？在优胜劣汰的市场竞争中，不是简单的坚持就会成功。

　　有些话，就是鸡汤。鸡汤有营养，但不能当饭吃。

　　没有生存，哪来的发展？没有销量，哪来的品牌？没有利润，拿什么来消费升级？不能造血，要输血到何时？市场崇尚的是丛林法则，不是友爱互助。空谈道理没用，只不过看谁能熬到最后。

　　地还是那块地，人还是那群人，深圳特区创造了世界神话。不能落地的真实发展，都是站着说话不腰疼。

　　这一切源于什么？源于我们对行业的认知深浅，源于我们对市场的理解，源于企业主对品牌对企业的营销能力。小米在风口上飞了起来，为什么大家都处在风口，但只有小米飞了起来？所以，不是产业特性导致了销量上不去，不是因为风口没来，导致销量上不去。不能因为产业特性而掩盖了我们在营销上、经营上的短板。

　　为什么有的企业一路高歌，有的却水深火热？而其核心都在于一个字：人！

　　企业做不好的三个主因

　　第一个是毒瘤症；第二个是操作误区；第三个是没有解决冲突；

　　传统的中国酒商对本地市场了解，但有一个毒瘤症叫做“抄袭者策略”。从长远看是阻碍企业发展的。“抄袭者”走的是“小偷道路”，是短线行为。

　　一旦企业采用的是“抄袭者策略”，最多的可能是演变成价格竞争，一旦企业陷入价格导向，就会很危险。

　　品牌的成功都是有内因和外因的。很多企业看到的大多是外因。外因也很容易麻痹你。所以，模仿江小白、模仿劲酒的很多，但都做不好。当年模仿长城的、模仿张裕解百纳的，基本都在几年后消失了。

　　任何市场的发展都有内在的规律，有当下市场的竞争最重要的形态，符合的就能走下去甚至走得很好，不符合就会很累，甚至失败。所以，企业不能陷入操作误区，这里牵涉到对经营、对市场、对品牌的认识问题。

　　关于冲突的问题其实有很多，一种是品牌和消费者之间的冲突；二是厂家和酒商之间的冲突。总结起来就是：厂商之间的冲突；品牌与销量的冲突；企业要关注的核心不是经销商政策，而是你能为消费者创造什么价值？你能为消费者解决的冲突是什么？这是关键。

　　企业最容易犯的三个错误

　　第一：战略上没有耐性，急功近利：
　　第二：总想学习大品牌大企业做法；
　　第三：总自以为是代消费者做选择；

　　这三个错误是经常发生的。葡萄酒的产业特性和中国市场的现状，要求做葡萄酒的企业必须要有战略耐心，这是很折磨人的，但你必须要有。如果想在葡萄酒上“速成”，你可能会面临很多麻烦。这要求企业要有良好的心理素质，有长远的计划，这要什么来支撑？价值观。

　　我们善于学习，这是好事。但你要清楚，每个企业的成长经历不同、社会发展阶段不同、企业领导人不同、市场环境不同，没有成功是可以复制的。小米成功了，张裕成功了，你可以学习，但不要模仿。甚至连学习都辩证地分析，有些东西可以借鉴，有些已经是物是人非，时过境迁，不一样了。一定要深入研究成功背后的道理，再结合现实情况做出自己的东西。

　　再有就是我们总想着代替消费者做选择。例如我们开发产品的时候，总是认为消费者会像你一样思考，这种假设都是以自我为前提的。我们不需要这样的假设，我们需要的是价值创造，并在试错中不断地快速纠正。

　　两个最常见但非常重要的认识误区

　　第一个：做好品牌就会有销量

　　很多酒商都知道做品牌的重要，但我一直强调品牌是结果不是原因。所以，酒商千万不要以为做做广告，用品牌来进行销量拉动，你是拉不起来的。为什么？因为你的品牌没有影响力，你怎么用品牌来拉动？张裕可以、奔富可以，但新品牌不行，品牌力不足的不行。

　　在品牌刚刚开始起步的时候，真正要做的一定要在产品和渠道推广上下功夫。所有的品牌，都是从零做成知名品牌的。所以，做市场的逻辑不能按照大企业大品牌当下做品牌的逻辑。

　　品牌是销量的积累，没有销量品牌就是自我意淫，就是零。你要想着如何做销量。最怕的就是企业觉得自己是在做品牌，而且还长期坚持，让品牌先行，然后再跟进做销售。很多时候，市场会给很多企业造成一种假象：这些企业的产品好卖，就是因为品牌做得好！其实并不是。劲酒90亿的销量，但劲酒的品牌也是从零开始的，劲酒的品牌是积累出来的，不是因为有了劲酒的品牌，所以做到了90亿的销量。

　　江小白是靠文案成功的吗？是靠传播成功的吗？这都是后话了。江小白一切的传播和文案都是为了快速促进销量的增长，并由此不断在进行品牌积累，你看到的只不过是一个结果而已。

　　现在的葡萄酒市场，别说新品牌，就连知名品牌，你可以打听打听，都是非常艰难的，日子照样不好过。因此，把品牌做好，销量就来了，只不过是幻想。这是逻辑上的错误。你一定要知道的是：一切的企业行为都是为了做好品牌。

　　第二个：不要被互联网时代迷失双眼

　　互联网时代的确改变了很多固有的看法，例如改变了消费者对品牌的依赖。

　　但你不要认为传统营销就没有用了，总是想着要搞出新意的东西。

　　其实营销是研究人的学问，从人性的角度，移动互联网不管怎么发达，本质上是不变的。它可以改变传播方式，还可以改变接受信息的方式，甚至也改变了消费者对品牌的依赖度，但不能改变的是：对商品的本质需求。

　　例如，很多人受互联网的影响，摒弃“传统营销方式”，尝试粉丝经济，甚至把共享经济、粉丝经济、体验经济、场景营销等新名词，天天挂在嘴边。我觉得这就是后此即彼的扯淡。

　　什么是传统营销？其实早在多年以前，整合营销传播一方面把广告、促销、公关、直销、CI、包装、新闻媒体等一切传播活动都涵盖到营销活动的范围之内；另一方面则使企业能够将统一的传播资讯传达给消费者。所以，整合营销传播也被称为Speak With One Voice（用一个声音说话）即营销传播的一元化策略。

　　那时就已经阐明，消费者与企业的所有接触点都可以作为信息传递的渠道。而这一切的关键在于如何传播？怎样整合信息流？它的路径是先告知、再购买、后沉淀忠实用户。那什么又是是粉丝营销、体验营销呢？先发展部分用户、再扩散、最后沉淀忠实用户。这两条路径对立吗？不对立，是一致的，是殊途同归的。

　　事实上，真正起决定性作用的是产品。产品打动他，他才会喜欢品牌、喜欢你，才会形成真实粉丝的积累。所以，你会看到，很多企业整天搞得好像风风火火，今天玩个新概念，明天搞个新花样，最终可能就是赚个吆喝。你真正要做的，是如何了解当下的竞争关键，然后制定最切实的策略。

　　市场上有只看不见的手

　　你一定听说过，市场上有只看不见的手。

　　“看不见的手”是1776年英国经济学家亚当?斯密在《国富论》中提出的命题。沿用到现在的市场上就是：正常情况下，市场会以它内在的机制维持其健康的运行。

　　其中主要依据的是市场经济活动中的经济人理性原则，以及由经济人理性原则支配下的理性选择。这些选择逐步形成了市场经济中的价格机制、供求机制和竞争机制。

　　这些机制就像一只看不见的手，在冥冥之中支配着每个人，自觉地按照市场规律运行。
如此说来，2012年开始，即便国家没有对三公消费进行治理，按照正常的市场发展内在规律，酒水行业也依然需要调整。

　　但是，“看不见的手”不是万能的。1929年，世界性的经济危机爆发了，首先从美国开始，股市崩盘、企业破产、银行倒闭、工人失业……人们一夜之间突然发现“看不见的手”把经济搅得一塌糊涂。于是，这时又出现一只“看得见的手”，也就是英国经济学家凯恩斯的国家干预理论。

　　那么，什么是现阶段葡萄酒市场“看不见的手”呢？对此的认识是有些企业做得好、有些做不好的最重要的原因！

　　很多人认为，企业必须要知道你能看得见的市场机会和消费需求是什么。但我认为，这还远远不够。

　　例如很多投资人认为葡萄酒行业前景好，酒的毛利又高，于是抱着满腔热情进来，做了几年，发现和当初的想法相去甚远。

　　所以，更重要的是要知道这个市场在当下这个阶段是关乎什么的竞争？竞争中的最重要的元素是什么？是什么决定了这个阶段你能获得胜利？

　　如果你不能洞察这一问题的时候，显然，你是无法活下去的或者无法活得很好的。

　　其核心也就是：在这个阶段，是什么在影响消费购买？是什么在影响成交？

　　在战略上你要坚守五个原则

　　1、要快速，但不能急于求成；
　　2、有梦想，但必须面对现实；
　　3、看当下，但要不断地进化；
　　4、重视产品开发，创造顾客价值；
　　5、立足主流，由小盘走向大盘；

　　作为企业领导者，你先不要着急。要静下来思考自己到底要什么？能做什么？不能做什么？你先不要急着要成为中国第一，更不要动不动就说要成为保乐力加、嘉露之类，更不要看着今天谁家搞了个“爆款”，明天又有谁家弄了刷屏，心理痒痒的。不要急着进行世界级企业的梦想征程，不要以为有了区区几个亿的销售额，你就是强者。

　　相反，你应该沉静下来思考和研究。看看保乐力加的全球供应链管理，看看嘉露从1933以来都干了些啥。看看宝洁对消费者的深刻理解，也许你该明白这不是简单的问题，不是产品价格问题，不是创新营销的问题，也不是开发多少个产品的问题。

　　很多处于水深火热的企业，是因为你还活在过去。《失控》的作者凯文·凯利在《技术元素》一文中有一个论断：所有公司都难逃一死，他总结的大自然生长的规律核心便是：从无中生有，到变自生变。你必须寻找到能够自我变化的方式。

　　企业都有成长的边界，有成长的天花板，领导者也是如此，都有自己曾经的辉煌，但，也是局限。

　　有的企业发展3-5年，第一次的天花板就会出现，你要如何突破？一个企业可以走多远，取决于这个企业是否具有战略的思维和能力，战略从本质上讲，就是一种选择，也是一种聚焦，更是一种破局。

　　陈春花老师一直在强调，战略是在法律、规则保守和财务保守的前提下的选择，换个角度说就是战略要求不做违背法律和规则的事情，不做财务冒进的事情，这是战略思维的首要选择。如果你具备战略思维的能力，就应该具备这样的自我约束能力，进而你的企业抵御风险的能力也就强化了。

　　另外，处于水深火热中的企业，十有八九产品是有问题的。对于一个企业是否成功，如果要找出一个最为关键性的问题，那首当其冲的一定是产品。

　　你必须赋予产品生命力，这是成功的内蕴。企业管理的最终内涵就是要保证恒定的质量，都是为了让产品更好，这是站在更高维度对管理的要求。

　　很多企业总是说我的成本高，产品价格高，不好卖。其实，成本并不是产品的关键，产品的关键是：是否在为顾客创造价值。你要思考的是要为顾客创造什么价值？怎么创造这种价值？这是解决的根本。

　　如果你确定了公司的理念，你就要围绕这样的理念做深做透，最怕的就是把理念当做口号，做表面文章。

　　现实中，企业的资源常常被分散，而把为顾客创造价值放到了一边，这恰恰是最不能原谅的错误。

　　葡萄酒这种商品很难像功能性那样去体现价值，所以，更加要注重体现企业的理念。1926年成立的迪士尼，其成功并非是高科技的硬件，而是为顾客创造快乐的理念，并通过管理来稳定质量。在葡萄酒这种的确同质化现象很强的商品上，产品一定要更多地体现企业的理念，也更需要具有企业领袖的价值取向。这样的产品才更具生命力。

　　你有做到吗？

　　企业要去研究同行成功的产品，为什么张裕解百纳能够销售4.6亿瓶？为什么奔富的389如此畅销？不要一棍子把别人打死，总是认为别人有个好爸爸，所以才成功。千万不能有酸葡萄心理。

　　虽然梦想可以照亮现实，但真落到实际的时候，是极少数，而大多数产品都身处于水深火热之中。

　　多数时候，在产品开发的时候，我们设想了很多种“可能”和“假设”，一旦有进入市场，你就会发现，哦，不是消费者不需要，而是还有更好的。如果你王婆卖瓜是没人理会的，天天讲故事，总有讲完的时候，于是，你的产品很快将被取代，你精心勾兑的“卖点”与“故事”也很快就会被忘记。

　　你剩下了什么？

　　于是，很多企业想着如何做“快品牌”？真有点像买彩票，这是一种“赌”，虽然人生也像是一场赌，但你的赌，成功的概率太小。所以，这些年，我们市场上总是“你方唱罢我登场”，就像天上的流星，一闪而过。而最后，真正能够坚持本质的人，真正知道怎样做才是靠谱的人，才会走到最后。

　　对现阶段市场竞争逻辑的思考

　　市场已进入普及时代，也是葡萄酒黄金发展期的开始。葡萄酒是盛世文化的产物，没钱吃饭还喝啥葡萄酒？中国人骨子里缺乏葡萄酒基因，全是白酒基因。所以需要一个接受的过程。

　　葡萄酒的产业特性注定不是速生速长。当年白酒遇到的黄金十年，造就了现在很多企业的崛起。

　　这样的时期，是最坏的好时代。大格局未形成，至少还要5年以上。市场表现出来的就是多杂乱。中产阶层逐渐成为社会消费的主导阶层，消费需求是多元而易变的。

　　竞争从僵局中逐渐在走出来，消费升级给了葡萄酒一个非常好的时代背景机遇。这几年是进口酒的井喷期，国产酒只能跟随。这是国产酒这些年欠下的债，啥时在消费者心中取得了更多的信赖，才会迎来国产葡萄酒真正的春天。

　　白酒、啤酒早已过了普及阶段。葡萄酒是从“高端”形象入市的。目前正是拐点期。主流消费酒种正在切换，例如在高档消费场合，葡萄酒已经成为第一大酒种。

　　大众化是未来最大销量的环节，这是普及阶段的特性。消费者想喝，喝不起，价格便宜，量就会上来。所以，普及阶段主要是大众价位为主。

　　品牌机遇是未来几年必将会出现的，特别是进口葡萄酒，品牌化会越来越明显。因为中国消费者不像法国等葡萄酒发达国家，很多人通过舌头和鼻子就可以基本判断酒质，所以越是发达葡萄酒国家，其实品牌集中度越是低一些。

　　中国消费者在未来琳琅满目的葡萄酒中，通过品牌选择是最便捷的，也符合这个阶段的规律，因为它是最节约成本的。品牌的作用有两个：一是由信赖带来的省心；二是符号，是身份和价值观的象征。这都很重要，因为葡萄酒是面子和里子都同等重要的商品。

　　未来，谁的粉丝数量大，谁的粉丝忠诚度高，谁的品牌地位就高。品牌“以人为本”在这个阶段开始，是最真实的写照。因此，互联网时代，你卖的不是产品，是人，这是思维的转变。

　　从消费行为角度看，企业自说自话的时代已经没有市场了，一切传播的目的是为了“认知”，通过认知让消费者感受到品牌的情感，通过互动的行为，增强彼此共识，这就是未来品牌的行走路径。

　　何况，我们永远都不要指望消费者都能成为专家，消费者也不想成为专家。我们天天开车，但我们并不想成为汽车修理专家；我们天天用电脑，我们也不想成为电脑修理专家。科技不是以人为本，而是以懒人为本的，便利很重要。

　　做品牌没有销量的支撑，是做起不来的。现在所谓互联网的爆款产品都是短命鬼，速生速死。相反，要想长久发展，现阶段还必须要有稳定的、长期可以输出的渠道资源，要有比较高的消费者见面率，而且必须要能够打造成战略性大单品，没有这个是发展不起来，更无法树立江湖地位。

　　所以，我们可以用产品带动品牌，用战略大单品树立企业的江湖地位，获得基础性的造血功能。

　　同时，还必须要把品牌打造成流行元素，我把它叫做现象级产品。特别是在局部市场，在某一个消费群体中。任何一种流行形式都必须有流行基因，这不是空穴来风的。

　　这些年中国葡萄酒难有出现“现象级品牌”。曾经在局部市场短暂的出现过，例如像2005年之前的华夏92、现在的张裕解百纳、曾经在青岛、台州的华东干白、2015年之前的卡思黛乐以及现在的奔富等等。

　　凡是能够成为现象级品牌的，都会成功。这也是从小众走向大众的关键。

　　有些品牌在某个局部市场也曾经偶有现象级情况，但都大部分没有真正做起来。这些小现象为何没有成为“大现象”？一是产品品质的问题；二是产品的迭代没做好；三是品牌的塑造落后了，包括传播的方式等。

　　成为现象级产品可以获得很多免费的传播。像劲酒、茅台、五粮液、江小白、洋河蓝色经典等等。

　　营销的本质不仅是满足需求，更要制造需求。营销的策略是要发现机会、解决冲突。很多时候，消费者的冲突是隐性的，甚至自己并不知道。因为消费者无法想象在马车时代会有汽车。

　　现阶段，市场依然是渠道在驱动品牌，特别是三四五线市场。只要有一定的资金实力，只要控制好最多的渠道，只要敢于促销推广，依然是会有量的。

　　国外酒企在和中国酒商合作中是有冲突的，这些冲突一直都没有很好的解决。小酒商没资格谈条件，做大挺难的。大酒商不甘于成为代理商。厂家是在养儿子，但经销商却在养猪。很多资本运作的企业在养女儿，做酒庄的只能是养宠物。这是根本性的矛盾。

　　很多进口酒知名企业其实都是厂商分离的。要么品牌不是自己的，不愿意做。要么就是品牌是自己的但没有上游；要么就是占了点小股份，其实不解决心结。

　　为什么国外酒企在中国市场走来走去就会走到传统上去，而且现阶段也不敢发力？因为这个被经商控制的管道是他们所不能掌控的。而且，投放的品牌形象广告不能很好的落地，更不能给经销商现实地带来销量，所以酒商也无所谓。

　　但也有一些品牌是自己的，但也没有取得良好的效果，重要原因在于三点：一是操作有问题，这个问题很复杂，但绝对是重要的原因；第二是没有解决好和经销商的关系；第三是根据地市场的“小盘”以及渠道建设有问题；

　　我经常说要构建“新型（大）酒商合作关系”，很多企业没有处理好厂商关系，所以要重塑厂商关系。处理不好，市场就很难做起来，而且即便有前期的良好利益诱惑，也只不过是“短期的”，不稳定。

　　所以，国外品牌为什么要用“品牌+贸易”的方式呢？就是既要保品牌，又要销量。

　　还有就是一点：谁教育了消费者，消费者就会相信谁。市场上培训机构都是外国的，培训师都是外国的，谈的都是国外的标准，天天在教育消费者，消费者能不认为进口酒好吗？

　　很多企业做品牌基本就三种方式：第一种是吹牛烧钱加套钱；第二种是低价竞争往死搞；第三种是模仿抄袭无底线。这已经是老问题了。

　　从厂家角度，什么是扁平化？本质上就是渠道利益最大化的问题。当渠道利益被蚕食之后，必须去寻求最大化利益，所以就要下沉，要么就用品牌获得。但品牌不能承担的时候，就要去掉某些环节。但是，难道越过经销商都去直接搞终端吗？显然不可能，不符合中国市场现状，经销商不会消失，但要改变。

　　这要过几年就会看出来了。所以，要给予经销商十足的利益保证，但不要对经销商抱着做品牌的幻想。

　　我们为酒商做什么了？这也是我们必须问自己的。厂家必须要干一件事，要用新思维新技术，推动渠道的革新。这个问题也是一个老问题，但大家做的都不好。

　　很多企业不是“航空母舰”，所以不需要舰长，而是需要一个能把握大局的领袖外，要有一个能解决厂商矛盾、能打阵地战的“开坦克的总经理”。一上来就玩“豪华团队”的企业，真的要悠着点。

　　在实际的营销中，很多企业往往不缺乏精彩的战略构想，却往往缺乏有效执行战略模式。而要执行，大多受制于员工队伍的执行力。所以谁能在短时间构建有经验的团队，是非常关键的。为了解决这个执行力，你要用“英雄业务员”的模式，还是“培训+学习”的提升模式？两种都要结合。单纯的“英雄模式”，短暂的业绩提升会有，却解决不了长久稳定；单纯“培训+学习”，速度太慢，而且很多东西也不是培养就能出来的。

　　当然，传统的三种思维模式就是“经销商思维、价格思维、渠道思维”将会随着市场的推进，不断向三种新思维模式转变：“价值思维、共享思维和资本思维”，但这事的确要走一步再看。

　　葡萄酒市场的重大转变

　　目前，行业已经出现了一下这八个转变：第一是行业从低要素竞争向系统性创新性竞争转变；第二是价格从高毛利率到追求高品价比方向转变；第三是产品从简单的初级需求向特色化内涵化转变；第四是品牌从企业品牌向消费品品牌方面转变；第五是销售从传统的先销后营向先营后销转变； 第六是管理从小个体大组织向小组织大个体方向转变；第七是推广传播从大广告向碎片式聚焦化方向转变；第八是代理商从传统多功能向细分市场职能的服务商转变。

　　从当前的情况来看，今天的所有模式没有谁是最好的，大家都在尝试，都在试错。不确定性就是最大的确定性。在这样的新消费时代，消费是有些明确的特性的：第一是产品要好、价格要合理。什么是产品好？就是不仅质量要好，价格要合理，颜值还要高，还要有特点。第二是要有参与体验感。和消费者之间最好有互动性，是“活”的产品，不是“死”的产品。第三是价值认同。例如你再告诉消费者我的亩产是300公斤，我们的酒庄每年只能生产10万瓶酒。但消费者会说：和我有啥关系？那又怎样呢？第四是情感认同。消费者不希望说教，我花钱买东西，还要你教我？你还要教育我？无需教育，而是唤醒，是共鸣。

　　在未来，消费者的圈层化、个性化是必然。新消费时代是基于新技术而来的。例如互联网，特别是移动互联网。但互联网能解决效率的提高，却解决不了生产关系的问题。虽然可以影响生产关系。所以，对于酒水企业，特别是葡萄酒这种商品，供应链的整体关系如何处理是至关重要的。

　　例如在渠道的多元演变中，商超、餐饮、团购、电商、烟酒行、连锁专卖、新零售等等，都在不断演变之中。新零售现在无需多想。有资本主导的连锁专卖当然是有未来的，但是必然是线上线下相融合的。但是，专卖店是打通上中下游的，如果不能提高单店的赢利能力，一味地用资本来圈钱做大产业规模，是很危险的。虽然是资本的需要，却很可能会出现危机。单纯依靠关系的团购，不仅做不久，也不稳定，需要转化成依托社群关系的会员价值服务系统。而电商渠道也要走向真正的服务型孵化平台。未来的渠道结构，基本就是三种：物流配送平台、推广平台、管理平台。

　　市场环境变化了，产品也极大地丰富。原有经销商以产品为中心、以厂家为中心，承担的责任多，功能多，甚至充当厂家的“资金池”。现在为了活下去或者活的更好，必须转型以消费者为中心。新型经销商是企业定位明确，链条短，效率高的经销商。要从以往粗放式管理走向精细管理，从卖货思维转向价值提供，从供货商角色转向服务商角色。

　　总体来看，经销商有四种转变：第一是转变成供应链服务；第二直接转变成服务商；第三转变成渠道商；第四转变成物流配送商。

　　消费者内心的一系列感受都是你沟通的内容。多数的消费者行为都是受到周边环境的影响，例如朋友的推荐、别人的评价、议论等等。因此，重点是我们如何去制造内容？然后去裂变、去扩散，而不是简单地广告轰炸。所有的交易型都将会转向内容型。

　　文章太长没人有耐心看完，所以就不写了。但，不管怎么分析，其实核心就在于一个字：人。再坏的市场环境都会有企业成功，再好的市场环境也有企业倒闭。今天的企业是被时代裹挟着向前的。做得好的企业，不是因为有了10年发展规划，甚至都不是因为有着非常清晰的战略，更重要的是善于应变并能够不断进行快速的自我修复，我们也可称之为“自我进化”。